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Commitment durch Verantwortung: Die Basis nachhaltiger Unternehmenskultur

Lesezeit: 5 Min.

Viele Führungskräfte wünschen sich MitarbeiterInnen die volles Commitment gegenüber dem Unternehmen zeigen. Doch oftmals fehlt dabei die Basis, um vom Mitarbeitenden zu verlangen, dass er/sie sich als Teil der Organisation identifiziert und dessen Werte und Ziele teilt. zweikern erklärt in diesem Artikel, dass die Übernahme von Verantwortung ein essentieller Baustein davon ist, dass die Bindung eines Mitarbeitenden und somit dessen Commitment an ein Unternehmen steigt.

Das Commitment

Was hat das Erzielen von Commitment der Mitarbeitenden mit der Übertragung von Verantwortung zu tun? Wie bereits in vorherigen Artikeln erwähnt (Die Qualitätskultur: So gelingt der kulturelle Wandel; Unternehmensentwicklung: Warum Nachhaltigkeit so schwierig ist), ist das Mitarbeitercommitment ein Garant für eine nachhaltig gestaltete Unternehmenskultur und eine hochqualitative Arbeitsweise.

Mitarbeitende, die ein hohes Commitment haben, identifizieren sich mit dem Unternehmen und empfinden die Werte und Ziele des Unternehmens als ihre eigenen. Das Commitment geht dabei über eine rein passive Loyalität hinaus. Commitment bedeutet, sich als Teil des großen Ganzen zu verstehen und sich dem Unternehmen gegenüber verpflichtet zu fühlen. Außerdem haben hoch committete Mitarbeitende den Wunsch, in der Organisation langfristig tätig zu bleiben.

Commitment hat dabei einen großen Einfluss auf das Verhalten innerhalb der Organisation. Das heißt, dass das Commitment Auswirkungen auf Kündigung, Abwesenheit und Arbeitsleistung hat. Das sollte aber nicht heißen, dass man umgekehrt von hoher Arbeitsleistung auf ein hohes Commitment schließen kann bzw. von hohen Abwesenheitsraten auf ein niedriges Commitment der Mitarbeitenden schließen sollte. Solche Zahlen geben lediglich einen Hinweis darauf, dass die Arbeitszufriedenheit oder das Commitment der Mitarbeitenden verbesserungswürdig sind. Außerdem ist Commitment ein multidimensionales Konstrukt. Dies bedeutet, dass das Commitment des Mitarbeitenden von der Arbeit selbst, der Arbeitssituation, der Arbeitsumwelt, der eigenen Person (mit all seinen Persönlichkeitseigenschaften) und den für ihn/sie alternativ zugänglichen Arbeitsstellen beeinflusst wird.

Die Übernahme von Verantwortung

Verantwortung beschreibt grundsätzlich die Pflicht, für das eigene oder fremde Handeln einzustehen. Führungsverantwortung beinhaltet also auch die Kompetenz der Delegation, indem beispielsweise das Übertragen von Entscheidungskompetenzen bestimmt wird.

Umso höher eine Person in der Hierarchie angesiedelt ist, desto mehr Verantwortung trägt diese Person in der Regel. Infolgedessen assoziiert man eine höhere Fremdverantwortung mit einer besseren Position in der Organisation. Dementsprechend fällt es Führungskräften schwer, Verantwortung abzugeben, da diese Angst davor haben, ihrer eigenen Position nicht gerecht zu werden und sich selbst mit der Abgabe von Verantwortung zu degradieren.

Das Dilemma

Ein Mitarbeitender befindet sich z.B. dann in einem Dilemma, wenn er/sie eine Aufgabe erhält, die er/sie erfüllen soll, aber die Kompetenz zur Durchführung im Vorfeld nicht an ihn/sie übertragen wurde. Nun ist der Mitarbeitende in der misslichen Lage darüber zu entscheiden, ob er/sie seine/ihre Kompetenz überschreiten soll, indem er/sie Verantwortung für die zu erledigende Aufgabe übernimmt oder die ihm/ihr übertragene Aufgabe nicht erfüllen soll. Dieser Zielkonflikt führt letzten Endes dazu, dass der Mitarbeitende unzufrieden ist, weil seine Befugnisse und die Aufgabengestaltung nicht klar definiert sind. Umgekehrt ist die Führungskraft unzufrieden mit der Entscheidung des Mitarbeitenden, egal wie diese ausfällt. Einerseits untergräbt der Mitarbeitende die Autorität der Führungskraft, indem er sich darüber hinwegsetzt, dass die Aufgabe seine/ihre Kompetenzen übersteigt. Andererseits wird die Aufgabe schlichtweg nicht erledigt und bleibt liegen.
Es gibt allerdings auch Mitarbeitende, die ungerne viel Verantwortung tragen. Auch diese sollten berücksichtigt und in Ihrer Entscheidung respektiert werden. Das Zauberwort ist hier: Kommunikation!

Benefits der Übertragung von Verantwortung

Führungskräfte müssen sich also von dem Gefühl frei machen, dass Mitarbeitende die Aufgaben die Ihrer Handlungskompetenz entsprechen, übernehmen. Indem Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen dazu befähigen, sich selbst verantwortungsvollen Aufgaben anzunehmen und Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen, steigern sie nicht nur das Selbstwertgefühl und die Erweiterung der Handlungskompetenz des Mitarbeitenden, sondern auch die Agilität der Abteilung und letzten Endes des gesamten Unternehmens.

Das führt dazu, dass in den Abteilungen schnellere und frequentiertere Entscheidungen getroffen werden können. Als Nebeneffekt profitiert auch die leitende Führungskraft von dem hoch agilen Team, das sich dadurch auszeichnet, mit mehr Elan, Commitment und Arbeitszufriedenheit für die Unternehmensziele einzustehen. Vor allem in größeren Unternehmen, oder in großen Teams ist es wichtig, Verantwortung an niedrigere Hierarchiestufen zu übertragen, um Führungskräfte hinsichtlich der Aufgabendichte und -relevanz zu entlasten. Die Führungskraft kann ihre Ressourcen für die Delegation von Aufgaben einsetzen und ist in der Lage, in Krisensituationen zu agieren statt zu reagieren.

Oft ist zu beobachten, dass Mitarbeitende in unterstellten Positionen ihre Arbeit aufgrund von mangelnder Motivation vernachlässigen. Übernehmen Mitarbeitende mehr Verantwortung für Prozesse, die sie tagtäglich erleben oder erweitert man ihre Handlungskompetenzen, verändert dies ihre Einstellung gegenüber dem Unternehmen. Sie nehmen an Veränderungsprozessen teil, durchleben den Prozess von Entscheidungen und steigern dadurch ihr Commitment, weil sie sich mit dem Ergebnis von dem, was gerade im Unternehmen passiert, identifizieren können.

Das Fazit

Wenn man vor der Herausforderung steht, das Commitment der Mitarbeitenden zu steigern, sollte man sich im Klaren darüber sein, dass jede Form der Veränderung in einem Unternehmen nur dann von Erfolg gekrönt ist, wenn diejenigen, die maßgeblicher Teil der Transformation sind, auch hinter diesen Veränderungsprozessen stehen. Dabei sollte das Credo einer Führungskraft nicht lauten: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Dies schafft Misstrauen im Team und ruft eine Ellenbogengesellschaft hervor, die einer gemeinsamen Arbeit im Wege und agilen Entscheidungsfindungen im Wege steht.

Commitment kann nicht unter Druck entstehen, sondern nur in einem harmonischen Umfeld, in dem sich ausprobiert werden kann und dazu ermuntert wird, Verantwortung zu übernehmen. Mitarbeitende können außerdem für Ziele, die selbst Führungskräften oftmals schleierhaft sind, kein Commitment aufbringen. Für Unternehmen sollte es also in Zukunft wesentlich sein, alle Teilbereiche einer Organisation in Veränderungsprozesse mitzunehmen und Vorschläge aus sämtlichen Abteilungen in die Entscheidungsfindung miteinzubeziehen, um die Entwicklung und Umsetzung von globalen Unternehmenszielen für alle Mitarbeitenden zu visualisieren und verbalisieren.

Es ist somit essenziell, die Unternehmenskultur für alle Mitarbeiter in ihren Arbeitshandlungen erlebbar zu machen. Dies ist vor allem durch eine Übertragung von Verantwortung möglich. Die Mitarbeitenden verstehen dann die Unternehmensziele als persönlichen Wert und sehen sich als Baustein des Unternehmens, statt einfach nur deren Richtlinien zu befolgen. Motivierte MitarbeiterInnen, die sich dem Unternehmen verpflichtet fühlen und gleichzeitig in einem harmonischen und produktiven Arbeitsumfeld arbeiten, sind für Führungskräfte eine bessere Reputation als das strikte Aufrechterhalten von Unternehmenshierarchien.

Um herauszufinden, wie Verantwortung im Unternehmen zukünftig gelebt werden soll, ist ein adäquates Monitoring, das alle Mitarbeiter miteinschließt, von großer Bedeutung. zweikern Analytics ermöglicht eine globale Darstellung der Mitarbeitermeinungen und zeigt nicht nur mittlere Tendenzen auf, sondern visualisiert auch Standpunkte, die von diesen abweichen. Auf Basis dessen können Maßnahmen zur Vergabe von Verantwortlichkeitsbereichen abgeleitet werden. Die Veränderung der Unternehmenskultur kann dadurch von allen Beteiligten eingesehen und mitverfolgt werden.

 

Das Ganze ist mehr als
die Summe seiner Teile.

von Aristoteles

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