Nachhaltigkeit-Veränderung-Teil2

Nachhaltigkeit: Wie es nicht nur bei guten Vorsätzen bleibt - Teil 2

In Teil I (Nachhaltigkeit: Wie es nicht nur bei guten Vorsätzen bleibt - Teil 1) unseres Neujahres-Themas beschäftigten wir uns bereits intensiver mit der Planungs- und Orientierungsphase eines Change-Prozesses. In bisher zwei Schritten wurde aufgezeigt, wie Veränderung mithilfe von einfachen „5 W-Fragen“ konkretisiert bzw. operationalisiert werden kann, und warum es Sinn ergibt, auch die übergeordneten Ziele zu konkretisieren, indem man sie auf Global-, Grob- und Feinziele herunterbricht. Diese Schritte hatten es zunächst zum Ziel, einen Grundstein für eine erfolgreiche Kommunikation und Umsetzung der ersten Change-Maßnahmen zu gewährleisten. Erst wenn die Schritte 1 und 2 hinreichend ausgearbeitet wurden, ist es sinnvoll mit den Schritten 3 und 4 die eigentliche Implementierung zu planen:

Schritt 3 zu mehr Nachhaltigkeit: Transparenz und Verantwortlichkeit schaffen

Prinzipiell wende ich auch in dieser Phase zunächst die 5 W-Fragen an, um mit den Projektpartnern einen klaren Überblick über die erste Stufe der Implementierung zu erhalten:

  • Wer: Welche Mitarbeiter sind für welche Zielerreichung innerhalb des Change direkt verantwortlich?
  • Was: Was sind die konkreten Inhalte, welche an die einzelnen Stakeholder übermittelt werden müssen, um den Change erfolgreich umzusetzen? Welche Inhalte sind eher unspezifisch, und welche Informationen sind für die praktische Umsetzung abteilungs-/ positionsspezifisch zu formulieren?
  • Wo: In welchen Abteilungen hat die anstehende Veränderung welche Auswirkungen auf die tägliche Arbeit? Wo sind spezifische Schulungen, Vorgespräche etc. vorzubereiten? Wo können bereits in dieser Phase mögliche Probleme z. B. bei der Anwendung neuer Prozesse ausgemacht werden?
  • Wann: In welcher Phase müssen welche Stakeholder über die einzelnen Schritte der Veränderung informiert werden? Wann sind alle Vorbereitungen abgeschlossen, um das Unternehmen optimal auf den Change vorzubereiten? Wann wird welche Phase der Veränderung in die Ebene getragen, und wie viel Zeit haben Verantwortliche um die einzelnen Phasen erfolgreich abzuschließen?
  • Wie: Hier gilt der klassische Satz „last but not least“. Das „Wie“ entscheidet in den meisten Veränderungsprozessen darüber, ob ein gut geplanter Change auch erfolgreich implementiert werden kann. Es muss ausreichend geklärt werden, wie Informationen an die einzelnen Stakeholder getragen werden müssen und wie Verantwortlichkeiten klar verständlich in bereits vorhandene Ziel- und Verantwortlichkeitsstrukturen der einzelnen Bereiche übertragen werden können.

Nachhaltigkeit kann trotz guter Planung an der Kommunikation scheitern

Die meisten Mitarbeiter hatten in ihrem Arbeitsleben bereits Kontakt mit Veränderungen, die negative Konsequenzen für sie beinhaltete. Kündigungswellen, Arbeitsverdichtung, Stress, neue Arbeitsumgebung etc. haben sich bei vielen Mitarbeitern fest mit dem Wort Change verbunden, während die höheren Führungsebenen diesen Begriff oftmals mit positiven Aspekten assoziieren. Dies bedeutet, dass auch ein gut geplanter und den Mitarbeitern helfender Veränderungsprozess erst gegen die Glaubenssätze der Mitarbeiter („Ein Change bedeutet Kündigungen, dauerhaft mehr Arbeit und dient nur der Geldbeschaffung“) bestehen und daher das „Wie“ eine übergeordnete Rolle in dieser Phase einnehmen muss.

Wichtig: Dieser Schritt benötigt Zeit, und diese sollte man auch ausreichend nutzen. Vergessen Sie auch hier nicht den Mitarbeiter als Informations- und Kompetenzträger und damit Kosteneinsparer. Die beste Möglichkeit herauszufinden, wie Ihre Mitarbeiter zum Thema Veränderung stehen, ist sie zu fragen. Achten Sie dabei jedoch dringend darauf keine Angst unter den Mitarbeitern zu verbreiten, und nehmen Sie sich eine erfahrene, kleine Stichprobe heraus. Bevor Sie diese Stichprobe befragen, achten Sie auf eine ausreichende Instruktion und Entschärfung der Thematik. Ich habe schon öfter beobachten dürfen, wie Unternehmen auf eigene Faust und etwas unbedarft ihre Mitarbeiter zum Thema Veränderung befragt und damit Angst vor einer Kündigungswelle ausgelöst haben.

Umsetzung muss kein starrer Prozess sein

Wie bereits in unserem Beitrag zum Thema„Stagilität" (Agilität: Die Angst vor zu hohen Wellen) kommt es auch bei der Umsetzung eines Change Prozesses auf die Mischung zwischen Agilität/Flexibilität und Stabilität dieses Prozesses an. Ich verwende hierfür gerne das Gleichnis eines Gummibands. Es muss flexibel genug sein, um sich bestimmten Kräften anpassen zu können, und gleichzeitig stabil genug, um nicht zu reißen. Für Ihre Veränderung bedeutet dies, dass ein starr vorgegebener Prozess zwar schneller umzusetzen ist, dieser aber nur unzureichend auf mögliche Problemstellungen reagieren kann. Geben Sie daher Ihren Mitarbeitern nach der erfolgten Kommunikation über den Change einen Zeitraum, in welchem sie die Möglichkeit haben, sich über diese Veränderung Gedanken zu machen und Rückmeldung zu geben. Auf diese Weise schaffen Sie es, a) den Mitarbeiter mit in die Verantwortung zu nehmen und b) mögliche kostenintensive Fehler von Beginn an zu vermeiden.

Wichtig hierbei ist jedoch ein geordnetes Feedbacksystem z .B. indem einzelne Mitarbeiter aus bestimmten Bereichen als Feedback-Sammler beauftragt werden, die Anmerkungen sinnvoll bündeln und erst danach weitertragen. Vermeiden Sie auf jeden Fall, Führungskräfte für diese Aufgabe einzuspannen, da Sie ansonsten Gefahr laufen, die Informationen durch einen voreingenommenen Filter laufen zu lassen.

Schritt 4: Die Qualität durch regelmäßige Erhebung hochhalten

Da auch die Unternehmen selbst ein sich ständig veränderndes Umfeld darstellen, ist es wichtig, die Veränderung auch nach erfolgter Implementierung „stagil“ zu halten. Dies kann jedoch nur geschafft werden, indem der Informationsfluss nach oben nicht versiegt. Der häufigste Fehler nach einer erfolgten Umsetzung ist, meiner Meinung nach, die Abwendung von der Veränderung selbst hin zur Nächsten. Schaffen Sie sich eine einfache Befragungsmethode die Ihre Veränderung in regelmäßigen Abständen einem Monitoring unterzieht. Auf diese Weise vermeiden Sie es, einen eventuell bereits gescheiterten Prozess noch über Jahre mitzufinanzieren, und schaffen es, stattdessen rechtzeitig auf Probleme zu reagieren. Eine solche Befragung hat zusätzlich zwei weitere Vorteile. Sie erreichen damit, erstens das Level an Verantwortung bei den Mitarbeitern oben zu halten und zweitens ein tiefer gehendes Wissen über Veränderung in Ihrem Unternehmen für zukünftige Veränderungsprozesse aufzubauen.

Hinweis: Als am sinnvollsten hat sich in meiner Erfahrung ein Vorgehen erwiesen, welches das betreffende Unternehmen in mehrere Untergruppen aufteilt. Abteilungen, die z.B. neue Prozesse erfolgreich umsetzen und auch in einer Ersterhebung wenig bis keine Probleme mit der Veränderung melden, können in niedriger Frequenz weiter befragt werden. Dagegen sollten Abteilungen, die vermehrt Probleme mit der Veränderung äußern, häufiger nach ihrer Situation befragt werden. Auf diese Weise lassen sich Befragungen nach dem Gießkannenprinzip vermeiden und Abteilungen mit Problemen durch freie Ressourcen besser betreut werden. Wichtig dabei ist die Ökonomie der Befragung für die Teilnehmer.

Die Umsetzung dieser vier Schritte ist noch lange keine Garantie für den Erfolg eines Projekts. Sollte man es jedoch schaffen alle vier Schritte ausreichend umzusetzen, so kann man dysfunktionale Veränderungspläne schneller erkennen, noch vor der Umsetzung anpassen oder Notfalls einstampfen, noch bevor zu große Kosten angefallen sind. Dieses Vorgehen soll verhindern, dass Unternehmen unnötige „Veränderungsleichen“ durchfinanzieren, Mitarbeiter Veränderungen mit neuen negativen Glaubenssätzen verbinden und am Ende keiner der Beteiligten wirklich vom hohen Aufwand einer Veränderung profitieren kann.

Niemand plant zu versagen, aber die meisten
versagen beim Planen.

Sprichwort

Portrait Jonas Andelfinger

Autor

Jonas Andelfinger
Consultant
Mehr über Jonas erfahren

Datum

Kommentare

0

Zurück

Einen Kommentar schreiben