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Die Qualitätskultur: So gelingt der kulturelle Wandel

Nie war es wichtiger Qualität zu liefern. Denn aufgrund heutiger Technologien ist es so einfach wie nie zuvor, Produkte und Dienstleistungen hinsichtlich ihrer Qualität zu überprüfen und sich eine Meinung zu bilden. So kann ich auf Erfahrungsberichte anderer Kunden zurückgreifen und im Anschluss entscheiden, ob der Geldbeutel herhalten muss. Aber um ehrlich zu sein stelle ich mir immer öfter die Frage, was Qualität überhaupt ist. Wenn ich genau diese Frage simultan an fünf Führungskräfte stellen würde, bin ich ziemlich sicher, dass ich fünf verschiedene Antworten erhalten würde und das ist ziemlich viel Spielraum für einen Begriff, den ich auf 90 % aller Leitsatzplakate in Unternehmen wiederfinde. Immer wieder höre ich von Qualitätern, dass es das größte Ziel sei, den Mitarbeiter in den Qualitätsprozess einzubinden, damit Qualität verstanden und gelebt werden kann. Der Begriff wird meist aber reduziert auf das Fehlen von Fehlern.

Qualität muss gelebt werden

In den letzten Jahrzehnten hat der Spielraum Fehler zu machen in vielen Branchen rapide abgenommen. Für mich auch verständlich. Denn passieren Fehler bedeutet dies im schlimmsten Fall im medizinischen Sektor den Tod eines Kunden. Gleichzeitig hat die Belastung der Mitarbeiter deutlich zugenommen. Produktionszuwächse haben das Beschäftigungswachstum überholt und das was übrig bleibt, sind erhöhte Anforderungen an die Menschen im Unternehmen, die versuchen mit diesen umzugehen. Neben der gesunkenen Toleranz für Fehler bedeutet diese Situation allerdings gleichzeitig eine deutlich erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass Fehler passieren. Um dem entgegenzuwirken versucht man seit einiger Zeit Qualität in die Produkte hineinzukontrollieren bzw. zu erzwingen und hofft, dass die Mitarbeiter des Unternehmens das schon irgendwie verstehen und mittragen. Ich bin fest davon überzeugt, dass das in Zukunft auf diese Weise allerdings nicht mehr funktionieren kann. Qualität entsteht nicht, in dem ich sie unter Druck erzwinge. Vielmehr braucht es in Zukunft eine Form der Qualitätskultur, in der Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, die allesamt Qualität begünstigen. Das Ziel sollte es vielmehr sein, ein Gespür für Qualität aufzubauen, das es den Mitarbeitern des Unternehmens erlaubt Qualität zu leben.

Qualitätskultur spart reines Geld

In einem Artikel des Harvard Business Review zum Thema „Culture of Quality“ wurden mehr als 850 Mitarbeiter in verschiedenen Unternehmen befragt, wie es um die Qualitätskultur im eigenen Betrieb bestimmt ist. Dabei gab eine Minderheit der Befragten an, dass der eigene Betrieb es geschafft habe, Qualität als Kernwert zu etablieren. Ganze 60 % der teilnehmenden Mitarbeiter haben tatsächlich das Gefühl in einer Umgebung zu arbeiten, in der man vergeblich nach einer Form der Qualitätskultur sucht. Bedenkt man, dass Unternehmen, die hinsichtlich der wahrgenommen Kultur positiv eingeschätzt wurden, im Durchschnitt 46 % weniger Fehler produzierten als die Konkurrenz, und das Lösen eines Fehlers im Durchschnitt zwei Stunden Arbeitszeit benötigt, sind die rein monetären Unterschiede schlussendlich enorm.

Der Mensch im Mittelpunkt der Qualitätskultur

Doch was braucht es, um die Entwicklung einer Qualitätskultur im eigenen Unternehmen zu fördern? In unserem Artikel zum Thema „Pain-Points der Veränderung“ sind wir auf Faktoren eingegangen, die es zu berücksichtigen gilt, um Nachhaltigkeit zu erzeugen. Alle diese „Schmerzpunkte“ hatten mit dem Thema Mensch zu tun. Ähnlich steht es um die Entwicklung und Förderung einer Kultur, in der die Menschen nicht nur über das Wort „Qualität“ sprechen, sondern gleichzeitig ein Gefühl dafür aufbauen und Qualität leben sollen. Auf ein paar dieser Punkte möchte ich in diesem Artikel eingehen.

Führung als wesentlicher Teil der Qualitätskultur

Auch wenn Führungskräfte mit den besten Absichten in die Arbeit starten, gibt es oftmals Differenzen zwischen dem Gesagten und dem was schlussendlich umgesetzt wird. Aufgrund dieser Tatsache kann es durchaus passieren, dass Mitarbeiter das Gefühl aufbauen, Qualität hat in der Führungsebene bzw. im Unternehmen nicht den Stellenwert, der normalerweise propagiert wird. Die Glaubwürdigkeit geht verloren und der Mitarbeiter wird defitntiv keinen Grund sehen, sich selbst in die Verantwortung zu ziehen, Qualität zu produzieren. Für Führungskräfte wird es daher in Zukunft immer wichtiger ein gewisses Maß an Konsistenz zwischen dem Gesagten und dem schlussendlich Umgesetzten zu erzeugen. Hier kann es helfen, Ziele im Vorhinein so genau wie möglich zu definieren, Rollen zu verteilen und die klar zu kommunizieren.

Floskeln einsparen und Glaubwürdigkeit aufbauen

Setzt man als Unternehmen den Mitarbeitern ein mit Floskeln vollbepacktes Plakat zum Thema Qualität vor die Nase und handelt selbst nicht danach, geschweige denn man schaffe Rahmenbedingungen, die diese Leitsätze gewährleisten, braucht man sich nicht wundern, wenn Mitarbeiter bei zukünftigen Prozessen nicht länger zuhören. Vielmehr schürt man die Enttäuschung und Wut gegenüber der Führung. Das Commitment gegenüber dem Prozess und die Bindung zum Arbeitgeber nehmen ab und weitere Ansprachen sind alles andere als zielführend. Die fehlende Glaubwürdigkeit gegenüber dem Unternehmen führt langfristig immer zu einem hohen Maß an verbrannter Erde. Es gilt eine Faustregel: Es werden nur die Dinge kommuniziert, die auch tatsächlich eingehalten werden (können).

Mitarbeiter in die Entwicklung einbinden

Wie in der Organisationsentwicklung wird es auch im Qualitätsmanagement immer wichtiger, die Mitarbeiter des Unternehmens in die Entwicklung zukünftiger Prozesse einzubinden. Als Vorreiter gilt hier das Unternehmen HGST, eine Tochter von Western Digital. Hier werden die Ideen der Mitarbeiter in einem Flur öffentlich gemacht. So soll ein Verständnis dafür aufgebaut und vor allem daran erinnert werden, dass jeder im Unternehmen an Qualität arbeiten kann und sollte. Zusätzlich werden sämtliche Verbesserungsvorschläge von der oberen Managementebene hinsichtlich Umsetzbarkeit und Auswirkungen auf das Unternehmen bewertet und öffentlich mitgeteilt. Es ist davon auszugehen, dass die Umsetzung einer guten Mitarbeiteridee mit einem hohen Level an Commitment einhergeht.

Den Menschen als Mittelpunkt des Prozesses wahrnehmen

In Projekten kommt es immer zu einer deutlichen Mehrbelastung der teilnehmenden Mitarbeiter. Dies beruht sich meist auf strukturelle und operative Veränderungen, die zusätzlich zum gewohnten Tagesgeschäft implementiert werden müssen. Es reicht hier nicht, einmal im Jahr nachzufragen, wie es den Mitarbeitern geht, um im Anschluss nach Gießkannenprinzip alle über einen Kamm zu scheren. Wir bei zweikern arbeiten in unseren Projekten, gekoppelt mit zweikern Analytics, mit einer Vorgehensweise, Befindlichkeiten und Rahmenbedingungen der Mitarbeiter in hoher Frequenz, vollautomatisch zu erheben und auszuwerten. So können akute Potentialfelder aufgegriffen und bearbeitet werden. Schafft man es, den Mitarbeiter in den Projekten als das zu betrachten, was er ist, nämlich ein maßgeblicher Teil der vorzufindenden Qualitätskultur, umso leichter wird es, die vorhandenen Energien und Dynamiken für die Erschaffung von Qualität zu bündeln und für sich zu nutzen.

In Zukunft wird es wichtig, Qualität nicht mehr als übergeordneten Begriff an sich wahrzunehmen. Vielmehr wird es darum gehen, die einzelnen Faktoren zu betrachten und vor allem zu bearbeiten, die in der Summe den Rahmen für Qualität gewährleisten. Ich bin fest davon überzeugt, dass das weitere Bestehen vieler Unternehmen, ohne die notwendigen dahinterstehenden kulturellen Rahmenbedingungen, gefährdet ist.

 

Qualität lebt durch Leidenschaft und
nicht von Vorschriften.

von Georg Wilhelm Exler

 

Portrait Andreas Kerneder

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Andreas Kerneder
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