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Unternehmensentwicklung: Warum Nachhaltigkeit so schwierig ist

In unserer Arbeit als Software-Anbieter und Berater werden wir immer wieder auch mit Coaches und Trainern konfrontiert. Das sich meine Begeisterung für „Persönlichkeitsentwickler" auf Basis von Lebenserfahrung in Grenzen hält, habe ich in mehreren Artikeln zuvor schon dutzende Male angebracht. Ich möchte heute auch einmal darauf eingehen, wie in unseren Augen Unternehmensentwicklung tatsächlich funktionieren kann und wie das Wort Nachhaltigkeit nicht nur als stupide, inflationär gebrauchte Aussage in den inzwischen entnervten Mitarbeiterköpfen verraucht. So böse das klingt, so böse ist es auch. Denn in den letzten fünf Jahren, in denen wir mit etlichen Unternehmen jeder Größenordnung über angestoßene Transformationsprozesse oder Coaching- bzw. Trainingskonzepte gesprochen haben - das Wort Nachhaltigkeit war bisher noch nicht dabei. Dass es inzwischen so einige Begrifflichkeiten (Kultur, Wertschätzung, Transparenz etc.) gibt, die dem Personalmarketing in die Hände spielen sollen, auch das ist mit Sicherheit vielen Unternehmenslenkern bewusst. Doch sobald die meist eher unüberlegten Maßnahmenkataloge und für teuer Geld eingekauften Coachings und Trainings zu einer entwicklungstechnischen Nullnummer verkommen sind und selbst der „RTL Undercover Boss“ die Fluktuationsrate nicht mehr senken kann, bleibt die Frage, wo die Reise hingehen soll.

Bevor ich darauf eingehe, wie Transformation nicht nur als eines der oft gesuchten Begriffe im Duden verkommt, sondern tatsächlich etwas bewegen kann, möchte ich die aktuelle Situation aus unserer Sicht einmal skizzieren.

Der Buhmann bzw. die Buhfrau der Unternehmensentwicklung

In Vertriebssituationen oder in Gesprächen mit unseren Kunden stelle ich manchmal gern eine Frage: „Wie hoch ist die Nachhaltigkeitsquote angestoßener Transformationsprozesse?“ Die Antwort ist oftmals noch konservativer, als es die konkrete Zahl nicht ohnehin schon wäre. Denn diese lässt sich auf Basis wissenschaftlicher Studien auf zwischen 20-30 % schätzen. Doch wie sah die Quote in den 1970ern aus? Hier ist man sich meist einig und setzt die Zahl deutlich höher an. In Wirklichkeit hat sich die Erreichung von Nachhaltigkeit in den letzten 40 Jahren aber kein bisschen verändert. Wir sind auf diesen Fakt schon einmal in unserem Artikel „Pain-Points“ eingegangen. Die Frage, die ich mir dabei immer wieder stelle, ist folgende: Wenn sich in den letzten 40 Jahren kaum etwas bewegt hat und auch heute Projekte und Transformationen an fehlender Nachhaltigkeit kranken, wer ist dafür verantwortlich? Nehmen wir die Verdächtigen doch einfach mal Schritt für Schritt auseinander und schauen, ob wir die „Tätergruppe" identifizieren können.

Die Lenker

Die Geschäftsführung handelt, zumindest meist, im Sinne des Unternehmens und ist oftmals mitverantwortlich für die Definition der Transformationsziele. Auf dieser Ebene werden die Gedanken zu Agilität, Lean Management und Wertesystemen zu handfesten Plakaten und Booklets weiterverarbeitet. Das auf dieser Ebene Formulierte gilt als gesetzt und soll in den nächsten Jahren als Teil der Entwicklungsvision in die Köpfe der Mitarbeitenden gepflanzt werden. Die Ziele selbst sind hin und wieder etwas schwammig formuliert und ob die nötigen Rahmenbedingungen zur Umsetzung der Ziele gegeben sind, lässt sich aufgrund der oftmals großen Distanz zu den Mitarbeitern kaum noch feststellen. Doch auch wenn diese Distanz zur Basis mit Sicherheit einen Fakt darstellt, der die Umsetzung von Visionen erschwert, kann man der Geschäftsführung hier kaum einen Vorwurf machen. Denn diese Distanz ist aufgrund der Größe mancher Unternehmen kaum vermeidbar.

Die Strategen

Mit Strategen meine ich hier die Entwicklungsabteilungen, die für die Erstellung der Konzepte zur Umsetzung der Zieldefinition verantwortlich sind. Hier ergeben sich meines Erachtens nach mehrere Probleme. Zum einen ist es aufgrund der Zielsetzung oftmals wirklich schwer, einen passenden Maßnahmenkatalog zu schneidern, der eine gewisse Allgemeingültigkeit mitbringt und gleichzeitig eine hohe Wirksamkeit aufzeigt. Zum anderen legen Personalentwicklungs-Abteilungen nach meiner Einschätzung immer noch keinen großen Wert auf das Monitoring der Maßnahmen. Und nein: Eine einmal im Jahr durchgeführte Mitarbeiterbefragung ist kein Monitoring. Man hält hier teilweise an Prozessen fest, die nicht unbedingt wirksam sind, aber zumindest bekannt und damit rechtfertigbar. Doch ich muss diese Ebene auch in Schutz nehmen: Denn grundsätzlich sitzen die Mitarbeiter dieser Abteilungen zwischen den Stühlen der Geschäftsführung und denen der Mitarbeiter und versuchen einen Kompromiss zu finden, der beiden gerecht wird. Dass das belastend sein kann, merke ich immer wieder in Gesprächen mit Personalentwickelnden, die fast schon resignierend versuchen, ihr Soll abzuarbeiten und deshalb beherzt zum nächsten Trainer greifen, der dann diese Konzepte umsetzt.

Die Trainer

Mit dieser Gruppe meine ich all die Berater, Coaches und Trainer, die ins Unternehmen kommen und den PE-Abteilung aufgrund glaubhafter Erzählungen zu bisherigen Aufträgen und Zertifizierungen den Mitarbeitern vorgesetzt werden und dort immer wieder denselben „Quark“ erzählen. Ich habe in unseren Projekten einen Berater kennengelernt, der Motivationscoachings gehalten und als Referenz einen überlebten Suizidversuch angemerkt hat. Die Ausbildung spielte keine Rolle. Es war vielmehr eine Art Erleuchtung, mit der sich der Trainer im Unternehmen beworben hat. Es gibt einen Grund, warum das heute immer noch so gut funktioniert. Es gibt meist kein Monitoring, das dauerhafte Effekte ausschließt. Deshalb glaubt man den Erzählungen und lässt sich von platzierten Logos anderer Kunden blenden. In meinen Augen ist das ein wirklich heikles Thema und hat nichts damit zu tun, den Mitarbeiter in die Entwicklung von Maßnahmen einzubinden. Doch genau das braucht es, um wirklich nachhaltig zu sein. Auf alle Fälle ein heißer Kandidat auf den Titel des Buhmanns bzw. der Buhfrau im Setting der Unternehmensentwicklung. Ich möchte hier noch anmerken, dass ich natürlich auch Trainer kennengelernt habe, die ihre Sache wirklich gut machen und es mir natürlich bewusst ist, dass der Artikel plakativ geschrieben wurde.

Die Mitarbeiter

Der Mitarbeiter ist der Leidtragende, der an zig Veranstaltungen teilnehmen soll, sich immer wieder mit leeren Theorien auseinandersetzen muss, die er kaum in den täglichen Ablauf integrieren kann und schlussendlich an der gefühlt 100. Befragung teilnimmt, wobei die letzten Resultate aufgrund zu schlechter Ergebnisse einfach ohne Kommunikation weggeworfen wurden (Ja, ich weiß, das ist der Worst-Case, aber passiert tatsächlich). Viel zu oft verschläft man den Moment, die Mitarbeiter in die nahende Veränderung einzubinden und das obwohl diese Ebene die Zielsetzung tragen soll. Am Ende wird uns aus der Ebene der Strategen kommuniziert, dass man das Gefühl habe, man müsse in Transformationsprozessen immer wieder „tote Masse“ bewegen, die kein Interesse daran hat, Veränderung auch nur ansatzweise umzusetzen. Dabei klammert man meist aus, dass die breite Masse sich nicht selbst „suizidiert“ hat.

Es gibt Gründe, warum Nachhaltigkeit mehr Floskel als Realität ist. Einer der wesentlichsten ist hierbei, dass die Mehrheit der Trainer (ich spreche hier nicht von allen) immer nur genau das verkaufen, was die Lenker ganz oben hören wollen. Und selbst wenn diese plakativen Zielsetzungen eigentlich so gar nicht umsetzbar sind, spielt jeder einfach solange mit, bis man zehn Jahre später das Ziel zwar meilenweit verfehlt hat, aber zumindest ein dicker Batzen Geld in die Taschen der Verantwortlichen geflossen ist. Doch tatsächlich gibt es Beispiele, wie Nachhaltigkeit funktionieren kann, und auf diese Herangehensweise möchte ich nach meinen Meinen einleitenden Gedanken auch eingehen.

Unternehmensentwicklung von innen heraus

In unserem Artikel „Die Qualitätskultur: So gelingt der kulturelle Wandel“ bin ich schon einmal auf dieses Thema eingegangen. Nachhaltigkeit entsteht für jede Form der Veränderung immer nur dann, wenn das Commitment für das Ziel, bei denjenigen vorhanden ist, die diese Transformation schlussendlich leben müssen. Leider wird der nötige Rahmen für Veränderungen in den betreffenden Bereichen viel zu wenig berücksichtigt. Es geht um das Ziel und um nichts anderes. Doch was meine ich mit „Entwicklung von innen heraus“?

Maßnahmen müssen spezifischer werden

Maßnahmen sollen meist dazu genutzt werden, eine Zielsetzung zu erreichen. Doch nicht jede Maßnahme greift in allen Unternehmensbereichen gleich gut. Wo in Abteilung A vielleicht noch glücklicherweise gejubelt wird, reagiert Abteilung B komplett entgegengesetzt. Doch wie schaffe ich es, Maßnahmen spezifisch auf jede einzelne Abteilung auszurichten? Die Antwort liegt auf der Hand. Indem die Abteilung selbst den Maßnahmenkatalog für ihren Bereich schneidert. Die Identifikation mit der Maßnahme ist auf Seiten der Mitarbeitenden somit am höchsten. Natürlich klingt das erstmal utopisch, aber es ist tatsächlich machbar, wenn die nötigen Monitoringsysteme vorhanden sind.

Das Monitoring der Unternehmensentwicklung

Wir sollten uns in Zukunft von den gängigen HR-Kennzahlen (Fluktuation und Krankentage) verabschieden und neue KPIs zulassen, die es uns wiederum erlauben, die individuellen Maßnahmen der einzelnen Bereiche zu messen und nur noch, wenn es nötig ist, einzugreifen. Dies führt dazu, dass der Transformationsaufwand langfristig sogar deutlich abnimmt. Denn diese neuen Kennzahlen, die über das Monitoring mit Resultaten gefüllt werden, gewährleisten eine transparente Kommunikation, die zielgerichteter umgesetzt werden kann, als wenn von außen etwas übergestülpt wird und niemand so richtig weiß warum. Selbst wenn global gültige Kennzahlen hinsichtlich der Zielsetzung definiert wurden, ist es so möglich, die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen innerhalb kürzester Zeit aufzuzeigen und zeitnah auf Entwicklungspotentiale einzugehen. Ohne ein angemessenes Monitoring bleibt man beim Entwickeln blind und muss auf Spekulationen zurückgreifen.

Für Unternehmen wird es in Zukunft immer wichtiger, nicht nur von Nachhaltigkeit zu sprechen, sondern diese auch in ihren Maßnahmen umzusetzen. Aufgrund der heutigen digitalen Möglichkeiten können die Menschen an der Maßnahmenentwicklung beteiligt werden, die am Ende auch damit arbeiten sollen. Genau diese Herangehensweise beschleunigt die Zielerreichung an sich und schafft gleichzeitig ein höheres Maß an Transparenz und Nachhaltigkeit. Gleichzeitig würde dies auch ein Umdenken auf den Führungsebenen der Unternehmen bedeuten. Denn so ist es nicht mehr ohne weiteres möglich, negative Ergebnisse einfach wegzulegen.

 

Es kommt nicht darauf an, mit dem Kopf
gegen die Wand zu rennen, sondern mit
den Augen die Tür zu finden.

von Werner von Siemens

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Andreas Kerneder
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Kommentar von Ingo Klarenbach |

Hallo Andreas,
woher stammen die genannten Prozentangaben zur Nachhaltigkeit?
Viele Grüße
Ingo

Antwort von Andreas Kerneder

Hallo Ingo,

ich hab die Prozentangaben in einem früheren Artikel glaube ich schon einmal verlinkt, versuche aber trotzdem nochmal in die Recherche zu gehen und stell den Link dann hier in die Kommentare.

Herzliche Grüße
Andreas