Commitment: 4 Wege, wie ich meine Mitarbeitenden halten kann

In einer immer schnelllebigeren und unbeständigen Welt, auch gerne BANI World bezeichnet, ist das Thema Commitment umso bedeutsamer, da es eine der Hauptherausforderungen von HR adressiert: Fluktuation reduzieren. Commitment ist ein Konzept, die die Bindung der Mitarbeitenden an die Organisation beschreibt. In diesem Blog-Post werden wir uns eingehend mit organisationalem Commitment beschäftigen, seine Definitionen und Interpretationen untersuchen, seinen Mehrwert und positive Effekte auf Mitarbeitende und Unternehmen beleuchten sowie vier effektive Strategien zur Förderung von Commitment vorstellen. Dieser Beitrag zielt darauf ab, ein tiefgreifendes Verständnis von Commitment zu vermitteln und seine Relevanz im Organisationsalltag hervorzuheben.

Was ist Organisationales Commitment?

Die Definition

Das organisationale Commitment bezieht sich auf das Ausmaß, in dem sich Mitarbeitende mit ihrer Organisation identifiziert und sich ihr gegenüber verpflichtet fühlt. Es ist ein psychologischer Zustand, der das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und der Organisation charakterisiert und die Bleibebereitschaft beeinflusst (Meyer [&] Allen, 1991). Es gibt verschiedene Perspektiven und Interpretationen von organisationalem Commitment. Einige Forscher sehen es als ein Gefühl der Loyalität dem Unternehmen gegenüber, während andere es als die Bereitschaft eines Mitarbeiters interpretieren, sich für die Organisation anstrengen und die organisatorischen Ziele unterstützen (vgl. Meyer and Allen, 1997). Das einflussreichste Modell ist allerdings das Drei-Komponenten-Modell (TCM) von Meyer und Allen (1991).

Das Konzept des Organisationalen Commitments

Das Konzept des organisationalen Commitments wurde erstmals in den 1960er Jahren eingeführt. Das Drei-Komponenten-Modell von Meyer und Allen (1991) fasst die verschiedenen Forschungsstränge zu Commitment in einem Modell zusammen und ist das meist erforschteste und bekannteste Konzept für organisationales Commitment. Die Kernaussagen der Dimensionen des TCM lauten:

Affektives Commitment: Hierbei handelt es sich um die emotionale Bindung, die Mitarbeitende zu ihrer Organisation haben. Sie haben das Gefühl, dass ihre Ziele und Werte mit denen der Organisation übereinstimmen und sind bereit, sich für die Organisation einzusetzen.

Kalkulatorische Commitment: Dies bezieht sich auf die Wahrnehmung der Kosten, die mit dem Verlassen der Organisation verbunden sind. Mitarbeitende mit hohem kalkulatorischen Commitment bleiben aufgrund der andernfalls hohen erwarteten Kosten bei der Organisation.

Normatives Commitment: Dies bezieht sich auf das Gefühl der moralischen Verpflichtung, bei der Organisation zu bleiben. Mitarbeitende mit hohem normativem Commitment fühlen sich verpflichtet, bei der Organisation zu bleiben, unabhängig von ihrer Zufriedenheit oder ihrem Engagement.

Zusammengefasst kann man sagen, dass affektives Commitment den Willen zu bleiben beschreibt, kalkulatorisches Commitment die Bleibebereitschaft aus Vernunftsgründen und normatives Commitment, weil sie es "sollten" (Allen [&] Meyer, 1990).

Was bringt Organisationales Commitment?

Organisationales Commitment wird mit einer Reihe an Performance-Indikatoren in Verbindung gebracht.

Mitarbeitende mit einem ausgeprägten kalkulatorischen Commitment neigen dazu, länger in der Organisation zu bleiben, was wiederum Fluktuation und die damit verbundenen Kosten reduzieren kann (Meyer [&] Allen, 1997). Mitarbeitendem, die ein hohes normatives Commitment für die Organisation mitbringen, befolgen eher Regeln und Normen der Organisation und handeln ethischer (Wiener, 1982). Diese beiden Facetten von Commitment klingen erstmal nicht schlecht, da sie Bleibebereitschaft und Compliance stärken können. Allerdings sind diese Facetten keine proaktiven Treiber für Themen, wie Innovation oder auch Begeisterung für diese Organisation zu arbeiten. Am Ende dürfte die Arbeitsleistung sich auf Minimalanforderungen reduzieren.

Umso entscheidender ist das affektive Commitment der Mitarbeitenden. Eine starke emotionale Bindung an die Organisation geht zwar ebenfalls mit geringerer Kündigungsbereitschaft und tatsächlicher Kündigung einher, aber es zeigt gleichzeitig auch die stärksten positiven Zusammenhänge mit anderen Leistungsindikatoren. Hohes affektives Commitment fördert Arbeitsleistung und Organisational Citizenship Behavior und reduziert Stressempfinden sowie Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben (Meyer et al., 2002). Somit unterstützt affektives Commitment nicht nur die Bleibebereitschaft, sondern auch eine darüber hinausgehende gesunde und proaktive Arbeitsleistung. Daher wird die Förderung von affektivem Commitment oft als Schlüsselelement für die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens gesehen.

4 Wege um Commitment zu steigern

Es gibt verschiedene Stellhebel um organisationales, insbesondere affektives, Commitment zu fördern. Studien zeigen das es weniger um persönliche Eigenschaften geht und vielmehr um die Arbeitsbedingungen und -beziehungen. Hier sind vier mögliche Ansatzpunkte:

1.Sinn stiften:

Eine inspirierende Vision ist der Schlüssel für die Steigerung von Sinnempfinden in der eigenen Arbeit und damit Commitment zum Unternehmen (Judge et al., 2001). Unternehmen sollten klar vermitteln, wo die Organisation sich hin entwickeln will und warum. Die Führungskräfte sollten dann befähigt werden, diese Vision und Mission herunter zu brechen und in Team- und Mitarbeiterbeiträge zu übersetzen. So lassen sich Mitarbeitende im Sinne eines transformationalen Führungsstil begeistern und auch emotional an das Unternehmen und seine Vision binden (vgl. Meyer et al., 2002; Bass [&] Riggio, 2006).

2.Identifikation stiften:

Eine starke Unternehmenskultur ist ein zweiter wichtiger Stellhebel. Wenn Mitarbeitende sich als Teil des großen Ganzen sehen können, kann das ihre Identifikation mit der Organisation stärken. Gemeinsame, prosoziale Werte und kulturelle Themen, wie wahrgenommene Fairness und Kommunikation, sind Grundelemente einer starken Kultur und können das affektive Commitment der Beschäftigten nachhaltig stärken (vgl. Meyer et al., 2002; Abbott, White, Charles, 2005).

3.Wertschätzung stiften:

Ein weitere Möglichkeit insbesondere affektives Commitment zu fördern ist wertschätzende Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung zu fördern. Wie Führungskräfte und Mitarbeitende miteinander umgehen, ist entscheiden dafür, ob sie sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen (vgl. Meyer et al., 2002). Hilfe anzubieten, wenn sie gebraucht wird, gemeinsame Ziele setzen und konstruktiv zusammenzuarbeiten sind dabei erste wichtige Schritte.

4.Perspektive stiften:

Als vierter Schritt zur Förderung von affektivem Commitment sollten Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung geschaffen werden (Meyer et al., 2002). In regelmäßigen Feedbackgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden sollten Entwicklungsfelder erarbeitet und Maßnahmen gemeinsam vereinbart sowie nachgehalten werden. Dabei geht es nicht darum die veraltete Karriereleiter hochzuklettern, sondern vielmehr darum die Kompetenzen auszubauen und die Verantwortungsbereiche zu erweitern - das kann zu einer vertikalen, aber auch einer horizontalen Entwicklung im Unternehmen führen.

Zusammenfassung

Organisationales Commitment - ein veraltetes Konzept? Sicher nicht. In Zeiten von ständigen Fachkräftemangel ist es umso wichtiger Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden. Remote und hybride Arbeitsumgebungen gelten zwar als Möglichkeiten Mitarbeitende zu halten, erfordern aber umso stärker Maßnahmen, um Sinn und Identifikation zu schaffen sowie Zusammenarbeit und Perspektiven zu fördern. Somit ist es wichtiger denn je, proaktiv Mitarbeitende abzuholen, einzubinden und mitgestalten zu lassen.

Quellen

Abbott, G. N., White, F. A., [&] Charles, M. A. (2005). Linking values and organizational commitment: A correlational and experimental investigation in two organizations.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 531–551.

Allen, N. J., [&] Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization.Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18.

Bass, B. M., [&] Riggio, R. E. (2006).Transformational leadership(2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., [&] Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review.Psychological Bulletin, 127(3), 376–407.

Meyer, J. P., [&] Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.

Meyer, J. P., [&] Allen, N. J. (1997).Commitment in the workplace: Theory, research, and application. London: SAGE Publications, Inc.

Meyer,J.P., Stanley,D.J., Herscovitch,L., [&] Topolnytsky, L. (2002). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1),20-52.

Wiener, Y. (1982). Commitment in Organization: A Normative View. Academy of Management Review, 7, 418-428.