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Agilität: Die Angst vor zu hohen Wellen

Da sich Andreas und ich uns die Redaktionsarbeit derzeit im wöchentlichen Rythmus aufteilen bin ich diese Woche an der Reihe unsere Leser mit neuen Inhalten zu erfreuen. Ich möchte mich dabei einem Thema widmen, das mich schon zu unzähligen Stunden des Nachgrübelns verleitet hat. Bestimmte Unternehmen, mit denen wir ins Gespräch über eine mögliche Zusammenarbeit kommen, scheinen von der Möglichkeit der effizienten Mitarbeiterbefragung eher Angst zu haben. Will ich überhaupt in regelmäßigen Abständen wissen wie es meinen Mitarbeitern geht? Will ich wirklich wissen wo unsere Defizite liegen? - Diese Fragen scheinen für so manches Unternehmen eher einen Hemmschuh darzustellen, welcher eine mögliche Zusammenarbeit von unserer Seite aus unmöglich macht. Es scheint fast so, als gelte der Leitsatz „Wenn ich es nicht weiss, muss ich daran auch nichts ändern - also will ich es lieber nicht wissen“. Ich möchte daher heute ein wenig darauf eingehen, warum es so wichtig ist, diese Informationen zu integrieren und warum es keinesfall bedeuten muss, dass innerhalb des eigenen Unternehmens 'zu hohe Wellen geschlagen werden'.

Das Stabilitäts-Credo

Dem eigenen Unternehmen zu nachhaltiger Stabilität zu verhelfen ist eine der Königsdiziplinen eines modernen Top-Managers. Stabilität steht unter anderem für langfristiges Wachstum, erhöhtes Vertrauen durch Investoren und die Möglichkeit zukunftsorientiert zu arbeiten - kurzum Prosperität. Der Feind eines stabilen Unternehmens ist das Chaos, welches Unsicherheit, Strukturlosigkeit und schlussendlich ein mögliches Scheitern mit sich bringt. Da das Damoklesschwert namens Chaos bedrohlich über den Köpfen der Unternehmen hängt, werden starre und damit stabile Strukturen agilen und möglicherweise innovativen Ansätzen vorgezogen. Unliebsame Informationen werden in diesem Fall lieber unter Verschluss gehalten, um 'keine zu hohen Wellen zu schlagen'. Dieser Satz begegnet mir regelmäßig, wenn es darum geht den derzeitigen Zustand der Arbeitsbelastung, Mitarbeiter-Situation und den tatsächlichen Status eines Change-Prozesses zu erheben. Mithilfe unserer Zweikern Software und nachfolgenden Workshops wäre dies im Detail und mit vergleichsweise wenig Aufwand machbar, jedoch besteht bei vielen Unternehmen die Angst mit dieser Information die sprichwörtliche Büchse der Pandora zu öffnen. In diesen Fällen gilt der Leitsatz 'weiter wie gehabt', eine Tatsache die ich nur schwer nachvollziehen kann. Denn der Input, den derlei Informationen liefern, kann ein Unternehmen in großem Ausmaß nach vorne katapultieren, solange mit diesen Informationen sinnvoll umgegangen wird. Es drängt sich das Gefühl auf, dass Stabilität und Agilität als gegensätzliche Formen eines Wertesystems betrachtet werden. Dabei möchte ich im Nachfolgenden vielmehr aufzeigen, dass diese Eigenschaften sich perfekt ergänzen können.

Warum Agilität und Stabilität gleichzeitig gelebt werden können

Um diese Aussage im Detail diskutieren zu können, müssen beide Begriffe zunächst eingegrenzt werden:

Agilität

Unter Agilität versteht man im allgemeinen, wirtschaftswissenschaftlichen Kontext die Fähigkeit eines Unternehmens, "flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren“. Dies bedeutet nicht, dass man wie die sprichwörtliche Fahne im Wind jede mögliche Veränderung auch direkt in das eigene Unternehmen einfließen lassen muss. Vielmehr geht es darum, nötige Veränderung zu identifizieren, zu akzeptieren und diese schlussendlich auch umzusetzen. Eine Extremform findet die Agilität gerade in Start-Up- und Software Unternehmen, welche sich regelmäßig auf neue Marktanforderungen einer neuen Ausrichtung unterwerfen können/müssen. Dies hat oftmals zur Folge, dass eine innere Stabilität der Agilität untergeordnet wird/ werden muss.

Stabilität

Bezeichnet die "Eigenschaft eines Systems, bei Abweichungen von einem Gleichgewicht aufgrund von Störungen (externer Impulse) zu einem Gleichgewichtszustand zurückzukehren“. Vereinfacht dargestellt meint Stabilität also die Fähigkeit trotz verschiedenster Einflussfaktoren seinen Unternehmenswerten und dem eigenen Vorgehen treu zu bleiben. Kleinere Abweichungen, wie z.B. eine zwischenzeitliche Auftragsflaute, ändert hier noch nicht die grundlegende Unternehmensstrategie. Eine Extremform der Stabilität findet sich oftmals in Konzernen. Hierbei könnte man überspitzt auch von einer gewissen Starrheit sprechen, die die Aufnahme neuer Impulse (intern, wie extern) grundlegend unterbinden kann.

Was kann man daraus schlussfolgern?

Beide Fähigkeiten erfordern ein hohes Maß professioneller Management-Kenntnisse. In einem langfristig erfolgreichen Unternehmen muss ein stabiler Kern herausgearbeitet werden, welcher das Schiff wider aller Umstände auf Kurs hält und spontane Überreaktionen am Steuer verhindert. Fragen wie: Wofür steht mein Unternehmen? Wie geht mein Unternehmen vor? Wofür stehe ich, wenn ich für dieses Unternehmen arbeite? Kann ich mir eine Zukunft mit diesem Unternehmen aufbauen und wenn ja, wie wird diese aussehen? müssen für einen Mitarbeiter und die Firma selbst als DNA des Unternehmens klar erkennbar und auf den Arbeitsalltag übertragbar sein. Derlei Fragen sollten nicht jeden Tag neu gefragt werden müssen, sondern deren Antwort zu einer Selbstverständlichkeit für alle Stakeholder im Unternehmen werden. Nur in einem solchen Fall kann ein Mitarbeiter die Stabilität seines Unternehmens wahrnehmen und vor allem nach Außen (z.B. im Kundenkontakt) tragen.

Ein Gleichnis aus der Materialkunde veranschaulicht jedoch, folgenden Sachverhalt: Die stabilsten Brücken und Gebäude der Welt müssen zu einem gewissen Maße Schwingung aufnehmen können, um nicht durch Resonanzschwingungen zerstört zu werden. Hierfür werden Schwingungstilger eingebaut, welche diese aufnehmen und deren Energie ohne entstehende Schäden weiterleiten können. Externe wie interne Einflüsse müssen auch von Unternehmen sinnvoll aufgenommen und genutzt werden. Diese sinnvolle Reaktion auf wesentliche Einflüsse funktioniert gerade mit einem starken Kern um den man diese Flexibilität legen kann. Ein stabiler und dennoch nicht starrer Kern kann dabei helfen wichtige und wesentliche Anstöße von unwesentlichen Reizen zu trennen und daher bei der Weiterverarbeitung dieser Impulse Energie zu sparen und das maximale aus diesen herauszuholen.

Die St-agilität

Ich muss zugeben mir diesen Begriff ausgedacht zu haben. Worauf ich damit heraus möchte ist folgende Zusammenführung beider Konstrukte: Um jeden Stabilitäts-Kern gibt es einen gewissen Toleranzbereich. Dieser wird u.a. auch als Stabilitätsbereich bezeichnet und ist meiner Meinung nach das wichtigste Kennzeichen eines agilen und gleichzeitig stabilen Unternehmens, welches sich noch nicht in kompletter Erstarrung aufgegeben hat. Diese Stagilität hat zur Folge, dass ein Unternehmen sich Informationen nicht verschließt, sondern aus der Gesamtheit aller möglichen Informationen wesentliche Faktoren herausarbeitet, die das Unternehmen fördern und/oder hemmen könnten. Wie beim Brücken- und Hochhausbau ist es jedoch wichtig, dass man Schwingungstilger, also Kompetenzträger, installiert, welche mit diesen Informationen umgehen können und die richtigen Maßnahmen daraus ableiten können. Ob diese Schwingungstilger intern oder extern installiert werden ist dabei zweitrangig, solange man akzeptiert, dass jede wesentliche Information auf irgendeine Weise integriert werden muss, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Betrachtet man nur die angenehmen und bestärkenden Informationen und vernachlässigt zum Beispiel das aktuelle Stimmungsbild der Mitarbeiter, so kann die beste Change-Maßnahme im teuren Sand verlaufen. Wichtig ist den Input sinnvoll zu filtern, die richtigen Schlussfolgerungen daraus zu ziehen und die Maßnahmen abzuleiten, welche die größtmögliche Erfolgsaussicht mit sich bringen. Zu hohe Wellen wird man nur schlagen, wenn man mit mangelnder Informationslage in Projekte startet, ohne über die möglichen Hindernisse ausreichend Bescheid zu wissen. Eine feste Verankerung der Agilität im Unternehmen würde verhindern, dass ein solches Projekt trotz eindeutiger Widerstände unverändert durchgesetzt würde, obwohl dringende Abänderungen vonnöten wären.

Wenn das Unternehmen auch ohne diese Daten 'gut läuft', sollte man sich immer die Frage stellen, wie gut könnte es laufen, wenn man darauf Rücksicht nähme? Unternehmen sollten also keine Angst vor derartiger Agilität haben, sondern sich vielmehr überlegen wie sie diese für ihre Zwecke nutzen können. Nimmt man zum Beispiel vor einer Change-Umsetzung auf die derzeitige Mitarbeiter-Situation Rücksicht, weil man sich die nötigen Informationen eingeholt hat und damit den eigenen Stakeholdern eine Stimme gibt, so kostet das teuer ausgearbeitete Projekt hoffentlich nicht nur Unmengen an Geld, sondern hat auch einen zukünftigen Mehrwert für das Unternehmen.

Es sind nicht die Dinge selbst, die uns beunruhigen, sondern die Vorstellungen
und Meinungen von den Dingen.

Von Epiklet

Portrait Jonas Andelfinger

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Jonas Andelfinger
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Kommentar von Anja Gstoettner |

DANKE Herr Andelfinger - leider gleichen sich Ihre Erfahrungen mit vielen, die ich mache. Eine weitere Definition von Agilität (die mir sehr gut gefällt ;-)) ist, "Agilität ist die Fähigkeit in einer immer komplexer werdenden Welt zu bestehen". Und auch hier verschließen regelmäßig Unternehmensführer, Senior-Management die Augen in Veränderungsprozessen: Die Mitarbeiter sind sehr häufig von der Komplexität von Veränderungsprozessen überfordert. Sie haben gar nicht die Transparenz, warum die Veränderung ansteht, warum sie wie laufen soll; können weder den Prozess selbst einschätzen, noch dessen Folgen (positiv wie negativ) etc. Warum dann also nicht den Veränderungsprozess auf ein Fundament von Komplexitätsreduzierung, Vertrauensaufbau stellen? Aber genau hiervor verschließen die oberen Etagen die Augen. Sie fordern Vertrauen in ihr Management "Wir regeln das doch schon. Machen Sie einfach!" - Aber so geht es nicht. Schlage ich vor, mit den Mitarbeitern erstmal in den Dialog zu gehen. Komplexität handhabbar zu machen. Vertrauen aktiv aufzubauen. Dann wird das als überflüssig erachtet, weil man ja glaubt zu wissen, was die Mitarbeiter wollen. Es bleibt abzuwarten, wie lange dieses Management überlebt. Wenn wir in einem gelebten New Work Umfeld uns dann alle mal klar darüber sind, was "wir wirklich wirklich wollen", dann werden diese Führungsansätze hoffentlich scheitern.

Antwort von Jonas Andelfinger

Liebe Frau Gstoettner!

Vielen Dank für Ihren interessanten Beitrag! Transparenz ist in der Tat eines der größten Probleme das wir regelmäßig bemängeln müssen. Gerade bei bestehenden Change-Projekten fehlt diese regelmäßig, oder ist nur in Nuancen vorhanden. Als Mitarbeiter muss ich verstehen was sich im Detail für meinen Alltag ändert und warum diese Maßnahme Sinn macht. Aber wie Sie bereits treffend erwähnen reicht dies leider nur bedingt aus, um das Commitment oben zu halten. Eine Plattform muss geschaffen werden, um den Mitarbeitern ein gewisses Mitspracherecht an ihrer eigenen Arbeit zu gestatten. Ich denke, dass dies selten passiert, da höhere Hierarchieebenen dieser Flut an Information eher mit Angst begegnen. "Lieber dieses Fass garnicht aufmachen, wir bekommen es sonst nicht mehr zu". Dabei müsste noch lange nicht jeder Einwand umgesetzt werden, sondern vielmehr die sinnvollen Vorschläge honoriert und herausgestellt werden. "Wir hören euch"- heisst nunmal nicht "Wir machen alles was ihr euch von uns wünscht".

Ich bezweifle dagegen nicht, dass ein solch mangelhaftes Management lange überleben kann. Vielmehr sehen wir dessen Überlebensfähigkeit seit einiger Zeit. Ich bin mir jedoch sicher, dass Unternehmen des "alten Stils" früher oder später einen Wettbewerbsnachteil gegenüber integrierenden und agilen Unternehmen haben werden. 

Beste Grüße,

Jonas Andelfinger