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Kulturharmonisierung: Ohne Dachkultur bleibt Qualität ein Fremdwort

In den letzten Jahren rückte das Thema Kulturwandel immer stärker in den Fokus der Unternehmen. Über die Sinnhaftigkeit und auch das Vorgehen mancher Betriebe haben wir schon des Öfteren diskutiert (Floskeln als Leitsätze). Diesmal geht es allerdings um einen Fakt, der zumindest mir in den letzten Projekten zu wenig im Mittelpunkt des Gespräches stand: Braucht es eine unternehmensweite Dachkultur? Und wenn ja, wie erreichen wir eine Kulturharmonisierung zwischen den Standorten? Natürlich kann die Zentrale Leitsätze, Normen und Richtlinien erarbeiten, aber reicht es tatsächlich aus, diese Punkte in ein Regelwerk zu packen und als PDF ins Intranet zu stellen, um die vielen Mitarbeiter dahingehend abzuholen, die angestoßene Veränderung mitzutragen? Natürlich lässt sich diese Frage mit einer knappen Aussage beantworten: „Nein!“. Die Frage, die bleibt ist, wie könnten die zahlreichen Themen in die Mitarbeiterebene getragen werden?

Keine Dachkultur, was dann?

Bevor ich mich aber den Lösungsstrategien zuwenden möchte, würde ich gerne noch oberflächlich anschneiden, was die Folgen einer fehlenden Dachkultur sein können. Denn es gibt auch durchaus Unternehmen, die andere Unternehmen aufkaufen, das eigene Logo draufklatschen und ansonsten läuft alles wie bisher. Doch welche Folgen können aus diesem Vorgehen resultieren? Eines Vorweg, nicht alle Punkte sind negativ.

Weniger Anstrengung

Einem bestehenden Unternehmen das eigene Logo aufdrücken und so weiter machen wie bisher, hat seine Vorteile. Die Mitarbeiter können ihrer gewohnten Arbeit so nachgehen, wie sie es gewohnt sind. Dies hat zur Folge, dass die Wahrscheinlichkeit einer erhöhten Fluktuationsrate minimiert wird, denn das neue Unternehmen läuft nicht Gefahr, bestehende Mitarbeiter mit den eigenen Weltanschauungen zu vergraulen. Ob dieser Effekt nachhaltig andauert, ist eine andere Frage.

Fehlende Identifizierung mit dem Unternehmen

Bei längerem Hinsehen führt der Weg des geringsten Wiederstandes aber natürlich bei den Mitarbeitern zu einer fehlenden Identifizierung mit dem neuen Unternehmen. Ein Personaler hat mir einmal in einem Meeting mitgeteilt, dass die Mitarbeiter in seinem Unternehmen bei der Übernahme durch einen Konzern, nur neue Namensschilder (mit neuem Logo) bekommen hätten. In Gesprächen untereinander hätte man das Unternehmen auch Jahre danach immer noch beim alten Namen genannt. Solange die internen Prozesse unverändert fortgeführt werden, ist das grundsätzlich erstmal kein Problem. Möchte der Konzern allerdings weitreichende Veränderungen umsetzen, kann sich dies durchaus darin äußern, dass Mitarbeiter aufgrund fehlender Identifizierung und erhöhtem Mehraufwand die Segel streichen.

Qualität als Floskel erster Güte

Wir bleiben jetzt einfach mal bei einem solchen Konzern, der Unternehmen aufkauft und Firmenlogos austauscht, ohne sich über eine gewisse Kulturharmonisierung Gedanken zu machen. Wenn jeder einzelne gekaufte Betrieb nur ein neues Logo bekommt, aber im Kern noch genau so weitergearbeitet wird wie bisher, wie ist es dem übergestellten Konzern dann noch möglich zu kontrollieren, ob sämtliche Rahmenbedingungen eingehalten werden, um den eigenen Qualitätsanforderungen gerecht zu werden?

Mittelstand im Konzern

Gehen wir aber einfach mal davon aus, dass jeder einzelne Betrieb innerhalb dieses Kulturtohuwabohus tatsächlich funktioniert und abliefert, ist das Maß an Entscheidungsflexiblität deutlich höher als in jedem noch so lifestyligen Konzern dieser Welt. Es wird erst eingegriffen, wenn etwas schief läuft, ansonsten ist jeder Standort sein eigener Entscheidungsträger und kann bestimmen, wohin sich entwickelt wird. Auch wenn das Logo eines Großkonzernes zu sehen ist, fühlt sich die tägliche Arbeit so doch vielmehr nach Mittelstand an.

Vorallem die erhöhte Flexibilität spräche dafür, keine Kulturanpassungen hinsichtlich einer unternehmensweiten Harmonsierung umzusetzen. Für mich stände das Risiko im Gegensatz zum Mittelstandsfeeling. Vor allem in Bereichen, in denen Qualitätsmängel zum Tode führen, ist es ja dann oftmals zu spät, als Zentrale erst dann einzugreifen, wenn Fehler entdeckt worden sind. Und so ist es meiner Meinung nach umso wichtiger, von Anfang an klare Rahmenbedingungen aufzustellen und Kulturanpassungen umzusetzen. Und deshalb möchte ich jetzt zumindest ein paar Impulse setzen, wie so etwas funktionieren kann.

Kulturharmonisierung beginnt beim Thema

Damit meine ich jetzt weniger, dass die Managementebene für alle Mitarbeiter im Unternehmen passende Themen herausarbeitet, sondern vielmehr, dass sämtliche Mitarbeiter eines Betriebes in die Themenentwicklung eingebunden werden. Es liegt auf der Hand, dass ein nachhaltiges Verändern von Kultur nur dann funktionieren kann, wenn ein Großteil der Mitarbeiter sich damit identifizeren kann. Andernfalls wird es schwierig Commitment für den anstehenden Change zu erwarten. Das bedeutet im Klartext: Für eine unternehmensweite Kulturharmonisierung braucht es eine unternehmensweite Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess und eine Konsensfindung zwischen den Hierarchieebenen bezüglich der angedachten Unternehmensziele. Großkonzerne greifen sich nun wahrscheinlich an die Stirn und stellen sich die Frage, wie das mit 20.000 Mitarbeitern funktionieren soll. Auf das „Wie kann ich alle meine Mitarbeiter einbeziehen“ komme ich jetzt zu sprechen.

Mitarbeiterbefragungen als zentrales Mittel der Kulturharmonisierung

Ausgerechnet ich propagiere Mitarbeiterbefragungen. Da musste ich nun selbst etwas schmunzeln, als ich diese Überschrift geschrieben habe. Vor allem wenn man diese Befragungen so umsetzt, wie das in vielen Unternehmen der Fall ist. Zu geringe Frequenzen in der Durchführung, fehlende Transparenz hinsichtlich der Ergebnislage und oftmals der fehlende wissenschaftliche Kontext sind Gründe warum Erhebungen dieser Art eher eine Mehrbelastung für den Mitarbeiter und das Unternehmen darstellen, als dass sie ein Teil einer unternehmensweiten Kulturharmonisierung sein könnten. Passiert dann zusätzlich mit den Ergebnissen nichts Adäquates, ist es schwierig die Teilnehmer auch in Zukunft bei der Stange zu halten. Kurzer Tipp am Rande: Ich bin tatsächlich fest davon überzeugt, dass eine schlecht geplante Befragung und die daraufaufbauende Diagnostik und Umsetzung von Maßnahmen sogar einen negativen Effekt haben können. Es gibt nicht wenige Unternehmen, die mir im Laufe von Gesprächen mitgeteilt haben, dass ein Großteil der Mitarbeiter keine Lust mehr auf Umsetzungen haben. Eine Art „Ich mach das aus Prinzip nicht mehr“, ist dann tatsächlich Alltag. Wenn ich mir also nicht sicher bin, wie eine solche Befragung umgesetzt werden muss, dann ist die bessere Lösung, diese erst einmal auf Eis zu legen.

Gibt es allerdings ein gutes Fundament, und ist die Zieldefinition der Befragung offen kommuniziert, ist sie eine tolle Möglichkeit, jeden einzelnen Mitarbeiter in die Entwicklung einzubinden. Findet man zusätzlich noch eine Möglichkeit, die Prozesse der Durchführung, Auswertung und Transparenzmachung, ohne großen Aufwand umzusetzen, bleibt zusätzlich ein Großteil der zeitlichen Ressourcen übrig, die aufgezeigten Kernthemen anzugehen.

Und hier muss ich das aller erste Mal in der Geschichte unseres Blogs Eigenwerbung betreiben: Wir haben uns bei der Entwicklung von zweikern Analytics sehr viele Gedanken gemacht, genau diese Rahmenbedingungen zu gewährleisten. (zweikern Analytics)

Nur wer spricht, wird wahrgenommen

Mal angenommen, die Befragung führt zu sinnvollen Ergebnissen, was kommt dann? Hier steht man oftmals viel zu lange am Seitenrand und überlegt. Man möchte die Mitarbeiter ja nicht überfordern. Und genau hier passiert ein gravierender Fehler. Ein aufgezeigter Ist-Zustand behält nur für einen begrenzten Zeitraum seine Gültigkeit. Darüber hinaus verändern sich diese Themen oder werden manifest. Ein Bearbeiten im Anschluss ist dann oftmals nur noch Schadenbegrenzung. Hier wäre es sinnvoller das Thema anzusprechen und mit den jeweiligen Abteilungen ins Gespräch zu gehen, innerhalb derer die Befragung Defizite aufgezeigt hat. Alleine diese erste Ansprache führt zu einem Gefühl des „wir werden wahrgenommen“. Passiert dies nicht direkt im Anschluss, wird die Rücklaufquote bei zukünftigen Befragungen wieder massiv abnehmen.  

Auch hier gilt Folgendes: Habe ich eine Möglichkeit, die Befragungen vollautomatisch umzusetzen, auszuwerten und transparent zu machen, kann ich meine gesamten Ressourcen dafür nutzen, in den Dialog zu gehen. Genau dieses Miteinander führt dann auch dazu, besser zu verstehen, welche Faktoren ein defizitäres Ergebnis bedingen. Dieses Verständnis wiederum erlaubt es mir, an Maßnahmen zu arbeiten, die tatäschlich Wirksam sind.

Ohne Entwicklungsverlauf gibt es keine Kontrolle

Werden Maßnahmen umgesetzt, müssen Entwicklungen aufgezeigt werden. Nur so kann ich kontrollieren, ob der entwickelte Maßnahmenplan einen gewünschten Effekt nach sich gezogen hat. Dies spricht für die von mir angesprochene erhöhte Frequenz hinsichtlich der Befragungen. Nur so kann ich mich anhand akuter Ergebnisse innerhalb des Maßnahmenplans felxibel bewegen und Ergebnisse erzielen, die eine Kulturharmonisierung begünstigen. Auf das Thema „Entwicklungseffekte“ sind wir in folgenden Artikeln schon des Öfteren eingegangen (Blindflug in der Entwicklung / Die Angst vor zu hohen Wellen).

Da unsere Blogartikel oftmals unsere Gedanken wiederspiegelen, die in Projekten mit vielen anderen Menschen entstehen, freuen wir uns natürlich auch immer auf einen Austausch mit unseren Lesern, unten im Kommentarbereich. Denn grundsätzlich sind Gedanken durch andere Meinungen unendlich erweiterbar. 

Ein Guter Vorgesetzter setzt sich nicht vor eine Mitarbeiter,
sondern stellt sich hinter sie.

von Peter F. Keller

Portrait Andreas Kerneder

Autor

Andreas Kerneder
Gründer / Geschäftsführer
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