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Die Bossbombe: Wie blinder Aktionismus zu verbrannter Erde führt

Egal in welchem Unternehmen wir Mitarbeiter nach der Zusammenarbeit mit ihren Führungskräften fragen, fällt der ominöse Begriff des (blinden) Aktionismus. Mitarbeiter scheinen schnell davon auszugehen, dass bestimmte Führungskreise ungeplante Handlungen vollziehen, um bestimmten Problemen entgegenzutreten. Diese Form des ‚Führungsfauxpas’ nennen wir innerhalb von zweikern gerne die ‚Bossbombe‘. Das Wort ‚Bombe‘ ist sehr drastisch formuliert, allerdings beschreibt es die Situation in manchen Unternehmen sehr treffend. Mitarbeiter werden meist unvorbereitet ‚getroffen‘ und sehen bei häufigerem Vorkommen eine beschädigte, oder gar zerstörte Zusammenarbeit mit ihrer Führungsebene. Wenn man sich nun jedoch mit ebenjenen Führungskreisen über ihre Aktionen austauscht, so erkennt man dahinter eigentlich immer einen sinnvollen Gedanken und eine nachvollziehbare Entscheidungsfindung. Wie kommt es also dazu, dass eine zunächst sinnvolle Idee am Ende als Aktionismus bei den Mitarbeitern ankommt? Meiner Erfahrung nach liegt das Grundproblem in einer falschen Grundannahme während der Entscheidungsfindung begraben. Wenn wir eine passende Idee haben, so sind wir uns darüber bewusst, dass a) diese Idee gut ist und b) warum das Unternehmen/ die Abteilung davon profitieren würden. Ein ‚normaler‘ Angestellter müsste bei einer solchen Idee zunächst den nächstgelegenen Entscheidungsträger kontaktieren, um seine Idee vorzutragen, da er selbst nicht zu deren Umsetzung befugt ist. Sollte nun aber eine Führungskraft einen plötzlichen Geistesblitz haben, zu dessen Umsetzung sie auch befugt ist, so fällt dieser Zwischenschritt aus und die Idee kann direkt in Aktion treten. Ich möchte daher im Folgenden mit Ihnen diskutieren, warum dies problematisch ist wie einfache Schritte zur Entschärfung der ‚Bossbombe‘ aussehen könnten.

Die beste Idee scheitert an mangelhafter Kommunikation

Die bildhafteste Situation, welche mir gerade noch im Kopf ist, ist die eines kleinen Mittelständlers, der für seine Produktion einen neuen Schichtplan erstellt hatte. Der Schichtplan löste organisatorische Probleme, welche mit dem alten Schichtplan ständig aufgekommen waren und vermied das Auftreten neuer Probleme - so zumindest die Annahme. Innerhalb von kürzester Zeit regte sich allerdings Widerstand innerhalb der Belegschaft und der Frust war deutlich zu spüren. Was war falsch gelaufen? Ein Versuch inhaltliche Kritikpunkte aus den Mitarbeitern herauszubekommen scheiterte im ersten Anlauf und nur Wenige waren in einem zweiten Gespräch in der Lage fundamentale Kritik zu äußern. Es stieß den Mitarbeitern vielmehr sauer auf, dass in einer ‚Nacht-und-Nebel-Aktion‘ ein neuer Schichtplan veröffentlicht wurde, der „von oben entschieden wurde und uns [den Mitarbeitern] vor den Latz geknallt wird.“ (So ein Mitarbeiter) Der Bereichsleiter war von dieser Information tatsächlich irritiert, da er seiner Ansicht nach nur eine Verbesserung der derzeitigen Situation im Sinne hatte und diese auf dem Papier auch erreicht hatte. Er vergaß jedoch seine Mitarbeiter in den Umsetzungsprozess mit einzubeziehen. Ein Schritt der auf den ersten Blick für ihn nicht viel Sinn machte: „Die Probleme des alten Plans liegen auf dem Tisch, die Leute werden in der Produktion gebraucht und einen neuen Schichtplan zu erstellen ist meine Aufgabe“- war seine leicht irritierte Antwort. Ein berechtigter Einwand! Wie hätte es also besser laufen können?

Die Bossbombe entschärfen

Um die vorhergegangene Frage zu beantworten muss man zunächst einmal die Position der Mitarbeiter näher beleuchten. Grundlegend sind sie die berühmte Basis, welche täglich an den eigentlichen Aufgaben des Unternehmens arbeiten (z.B. Fertigung, Vertrieb, etc.). Sie machen daher täglich Erfahrung mit Dingen die gut und schlecht funktionieren und fungieren demnach als Wissensträger, oder wie ein Mitarbeiter einmal zu mir sagte „Wennsde wissen willst was sch**** läuft, musste nur mal runterkommen“. Im Umkehrschluss arbeiten Manager eben nicht ‚an der Basis‘ sondern kümmern sich, im Vergleich zu einer Fertigung um eher abstrakte Themen im Unternehmen. Einem Manager wird demnach eher das praktische Wissen aberkannt („Die da oben wissen doch eh nicht Bescheid“), unabhängig davon ob das überhaupt zutrifft. Es ist daher unabdingbar diese Wissensebene mit aufzunehmen und deren Informationen aktiv mit einzubeziehen. Mitarbeitern muss ein Forum geschaffen werden, in welchem sie ihre Anliegen vortragen können und auch das Gefühl bekommen mitzuwirken. Dies klingt nach mehr Aufwand als es in der Praxis tatsächlich ist. Im Falle des Schichtplans wurde für zukünftige Veränderungen diese Abfolge vereinbart: Zunächst gibt es eine Meldung des Bereichsleiters, dass in naher Zukunft (inkl. Datum) ein neuer Schichtplan ausgearbeitet wird. Mitarbeiter können zu festgelegten Bürozeiten bis zu einem bestimmten Datum ihre Anliegen vortragen und sich einbringen. Auf diese Art und Weise wurde eine Massendiskussion verhindert und die Mitarbeiter direkt in die Verantwortung genommen. Sollte niemand diese Bürozeiten annehmen, so hat die Bereichsleitung auch offiziell ‚freie Entscheidungsgewalt‘. Es ist dabei jedoch dringend zu beachten, dass das neue Konzept mit großer Skepsis aufgenommen werden könnte. Erstens kann nicht jede Idee in die Tat umgesetzt werden („Könnten wir nicht jeden Tag einfach erst um XX:XX Uhr anfangen?“), zweitens muss im Zweifelsfall die Führungskraft eine Entscheidung treffen die nicht Jedem passen wird. Aus diesem Grund kann es dazu kommen, dass Mitarbeiter aus Frust ein in dieser Art bereitgestelltes Forum meiden werden. Derartige Situationen lassen sich nie vollständig verhindern, allerdings können diese in ihrer Tragweite massiv eingedämmt werden. Wenn es eine Plattform für Mitarbeiter-Anliegen gibt, so muss jedes Anliegen ernst genommen und respektiert werden. Eine Wertschätzung erfolgt hierbei dadurch, dass sich aktiv mit der Idee auseinandergesetzt wird und gemeinsam mit dem Mitarbeiter nach einem Lösungsweg gesucht wird. Wenn es am Ende nicht funktionieren sollte, so kann man dem Frust den Wind aus den Segeln nehmen, indem man die Entscheidung schlüssig begründen kann.

"Die Bossbombe will ich verhindern, aber der Aufwand sollte gering bleiben"

Denken Sie zunächst daran, dass die erfolgreiche Umsetzung des oben genannten Vorschlags mittel- und langfristig Zeit einsparen kann. Sollte Ihnen dieser Weg, z.B. aufgrund Ihrer hohen Mitarbeiterzahl, jedoch ein zu großer Aufwand sein, so gibt es ein weiteres Beispiel für ein erfolgreiches Einbinden des Mitarbeiter-Wissens: Sogenannte Repräsentanten. Diese werden als Schnittstelle von den jeweiligen Abteilungen gewählt und sollen die Argumente, Wünsche, Bedenken kommunizieren. Deren Aufgabe beinhaltet meist auch, die Ergebnisse der Gespräche an die Abteilungen zu kommunizieren. Dies kann unter Umständen auch ein Nachteil sein, da das Management wieder den direkten Kontakt meidet und eher im berühmten Elfenbeinturm sitzen bleibt. Daher wäre es eher zu empfehlen die Ergebnisse gemeinsam mit dem Repräsentanten zu kommunizieren, um das Gefühl zu vermitteln sich auch persönlich damit auseinandergesetzt zu haben.

Aus Aktionismus wird gemeinsame Aktion

Insgesamt bedeutet dieses Vorgehen auf jeden Fall einen Mehraufwand und jeder Mehraufwand muss in der heutigen Unternehmens-Gesellschaft einen Mehrwert schaffen. Worin also liegt hier der Mehrwert für die eigene Person und das Unternehmen? Ein Unternehmen, in welchem die Mitarbeiter ein großes Level an Aktionismus wahrnehmen, wird ab einem bestimmten Zeitpunkt verbrannte Erde vorfinden. Ob es sich um schlecht kommunizierte Kündigungen, (zu) schnell ausgeführte Veränderungen, oder auch kurzfristige Bauchentscheidungen handelt, sie alle haben zur Folge, dass das Vertrauen in die Führungsebene mehr und mehr schwindet. Eine Bombe ist wohl noch zu verkraften. Doch ich habe persönlich erlebt, wie sehr es Mitarbeiter hemmen kann, wenn sie jederzeit wieder mit dem Einschlagen einer solchen rechnen müssen. Die eigene Kompetenz wird ignoriert, scheinbar schlechte Ideen umgesetzt und der Graben zwischen Mitarbeitern und Führungsebene wird tagtäglich ein wenig größer.

Der alternative Entwurf vollzieht jedoch genau das Gegenteil. Die Führungskraft erhält regelmäßigen Input von Kompetenzträgern und kann auf dieser Basis bessere und vor allem passendere Entscheidungen treffen. Die Mitarbeiter werden in die Verantwortung gezogen und erhalten dadurch die Chance und das Gefühl tatsächlich an der Weiterentwicklung des Unternehmens mitwirken zu können. Beide Seiten sparen sich am Ende sogar Arbeits- und vor allem Frustzeit. So können die Mitarbeiter beispielsweise ihrer Arbeit nachgehen, ohne sich über den neuen Schichtplan wund zu diskutieren und der Abteilungsleiter muss sich nicht wochenlang über nicht eingehaltene Zeiten und sinkende Produktionszahlen ärgern. Am Ende behält die Führungsebene den direkten Kontakt zur Basis, schafft Vertrauen und erhält im Gegenzug innovative Anregungen, Respekt und vor allem ein ausgeglichenes Arbeitsklima, das sich früher oder später auch in ökonomischen Kennzahlen (vor allem Krankentage und Fluktuation) niederschlägt.

Es versteht sich jedoch von selbst, dass in stressigen Situationen, bei denen eine schnelle Entscheidung vonnöten ist, kein tagelanges Gremium abgehalten werden kann. Wenn Sie eine schnelle, unter Druck getätigte Entscheidung durchsetzen müssen, so holen Sie sich auf jeden Fall im Anschluss das Feedback ihrer Kompetenzträger ein. Dies kann auch nach ein paar Tagen oder einer Woche geschehen, aber Sie senden weiterhin dasselbe, wichtige Signal („Ihre Meinung ist mir wichtig“). Agilität durch wochenlanges Debattieren zu verlieren kann schlussendlich auch nicht die Lösung sein. Schaffen Sie daher einen festen Zeitrahmen, in dem die Anliegen nicht zu sehr ausufern können, sondern in dem ein knappes und konstruktives Gespräch zustande kommen kann. Auf diese Art und Weise schaffen Sie es weg von der Bossbombe ‚Aktionismus' hin zu einem Gefühl der‚ gemeinsamen Aktion'.

Wenn man einem Menschen vertrauen kann erübrigt sich ein Vertrag. Wenn man ihm
nicht trauen kann ist ein Vertrag nutzlos.

von Jean Paul Getty

Portrait Jonas Andelfinger

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Jonas Andelfinger
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Kommentar von Wiebke Kühlmann |

ein sehr interessanntes Thema, über das wir sicherlich alle einmal "stolpern". Vielen Dank für das aufdröseln, manchmal sieht man den Wald vor Bäumen nicht.

Antwort von Andreas Kerneder

Hallo Frau Kühlmann,

es freut uns, dass Ihnen unsere Themenwahl gefällt, und dass wir den angesprochenen Wald von ein paar Bäumen befreien konnten. :) 

Ihnen noch einen schönen Tag.

Herzliche Grüße
Andreas Kerneder

Kommentar von Klaus Dettmer-Guttandin |

Die Leiterin eines Konferenzzentrum hatte die gute, für die Verlängerung der Mietverträge notwendige Idee, die Einnahmen zu steigern über verstärktes Marketing. Nun bekam sie dafür keine Aufstockung des Personals bewilligt. D.h. sie hat entschieden, einen Mitarbeiter aus dem Betrieb (Empfang, Technik usw.) herauszunehmen und ihn mit Vertriebsaufgaben zu betrauen.
Folge dieser Entscheidung: die operativen Mitarbeiter - 10 an der Zahl aufgeteilt auf 2 Gruppen zu 5 Mitarbeitern mit je einem Supervisor und einem darauf abgestimmten Dienstplan werden dann nur noch zu 9 sein. Dies erfordert natürlich einen neuen Schichtplan.
Sie kam zu mir mit der Frage, wie sie eine für diese Thematik extra angesetzte Mitarbeiterbesprechung eröffnen solle, weil sie erheblichen Widerstand befürchtete.
Aktionistisch wie Führungskräfte oftmals in solchen Situationen sind, kam sie mit einer 15 seitigen PowerPoint-Präsentation, mit deren Hilfe sie den Mitarbeitern die Entscheidung ausführlich erklären wollte.
Die Pointe der Personalreduzierung kam natürlich - wie üblich - auf der letzten Folie.

Ich riet ihr, die Folien in den Müll zu schmeißen, und stattdessen das Mitarbeitergespräch mit den folgenden Sätzen zu eröffnen:

Ich möchte unsere Vertriebstätigkeiten stärken, habe mich deshalb entschieden, Mitarbeiter xy aus dem Schichtbetrieb herauszunehmen. Ihr werdet deswegen zum Zeitpunkt xy nur noch 9 Mitarbeiter sein.
Deswegen bitte ich euch, auf dieser Basis einen neuen Schichtplan auszuarbeiten.

Sie befolgte meinen Rat, wir hatten noch über die Frage gesprochen, wie sie auf möglichen "shitstorm" reagieren kann.
Der "shitstorm" blieb aus und zwei Tage nach dem Mitarbeitergespräch legten die Mitarbeiter einen neuen Dienstplan vor, der im Wesentlichen - samt verblüffter Zustimmung des Betriebsrates ob der Tatsache, dass die Mitarbeiter selber den Plan ausgearbeitet hatten - so umgesetzt wurde.

Fazit: Führungskräfte müssen die Tugend der Faulheit entwickeln, Faulheit in der Hinsicht, dass sie sich möglichst komplett aus der fachlichen Arbeit heraushalten. Das ist beste Prävention gegen verbrannte Erde hinterlassende, aus blindem Aktionismus und viel Misstrauen entstehende Bossbomben.

Leider gibt es immer noch viel zu viele Führungskräfte, die es für wichtig halten, fachlich mitreden zu können, also viel zu "fleißig" sind in inhaltlicher Arbeit.

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