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Change Management: Von Meilenstein zu Meilenstein

In vielen Unternehmen, in denen wir zu Gast sind, wird immer wieder von Perspektiven, Changes und Transformationsprozessen gesprochen, die meist mit einer Zielerreichung verknüpft sind, die noch Jahre entfernt ist. Im Change Management entstehen dann Phrasen wie „In den nächsten 10 Jahren wollen wir…“ oder „Die Perspektive für die nächsten 5 Jahre ist…“. So klar (manchmal auch unklar) und schön das Ziel dann oftmals formuliert ist, so ungenau wird dann das Vorgehen zur Erreichung der selbstgesteckten Ziele definiert. Ein Thema, das wir schon einmal hier im Blog bearbeitet haben, passt hier wunderbar als Beispiel. Nehmen wir das Konstrukt „Qualitätskultur“ und fügen es in eine typische 10-Jahres-Zielformulierung. Das ist dann unsere Ausgangsposition, mit der wir arbeiten, und ich versuche zu veranschaulichen, was ich mit dem heutigen Thema aussagen möchte: „In den nächsten 10 Jahren wollen wir Qualität als wesentliches Kernelement unserer Kultur etablieren, sodass Mitarbeiter eigenständig und qualitativ hochwertig arbeiten können und Verantwortung für zukünftige neue Prozesse übernehmen.“ Das geht tatsächlich runter wie Öl, denn diese Zieldefinition beschreibt fast alles, woran viele Unternehmen heute arbeiten: Qualität, Kultur und Verantwortungsübertragung an die Mitarbeiter verknüpft mit einem hohen Maß an Verantwortungsübernahme durch diese. Die Frage, die man sich jetzt noch stellen muss, ist nur, wie diese Zieldefinition in den nächsten 10 Jahren erreicht werden soll. Genau hier verzweifeln dann viele, denn ein übergeordneter schön lesbarer Satz ist bei einigermaßen stark ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten schnell erstellt, doch welche Punkte müssen bearbeitet werden, um der Zieldefinition gerecht zu werden? Meilensteine müssen her, an denen gearbeitet wird! Denn das übergeordnete Ziel ist nichts anderes als das Abfallprodukt oder besser formuliert das Endergebnis der Rahmenbedingungen und damit der Meilensteine, die ich bearbeite.

Der Meilenstein als Projektinhalt

Wenn wir beim Thema Qualitätskultur bleiben, lässt sich eines ganz klar festhalten: Qualität kann weder kontrolliert noch erzwungen werden, also kann nur beim Menschen angesetzt werden. Dem Menschen nun aber mitzuteilen, dass ab heute alles anders läuft und er doch bitte Qualität liefern soll, wird in den seltensten Fällen ausreichen, die übergeordnete Zieldefinition zu erreichen. Was muss also passieren? Wir zerlegen die Qualitätskultur in ihre Rahmenbedingungen und behandeln jeden Baustein als eigenen Meilenstein, der bearbeitet werden kann. Laut Harvard Business Review lassen sich die Rahmenbedingungen für Qualitätskultur folgendermaßen definieren: Führung (Konsistenz zwischen dem Gesagten und dem, was umgesetzt wird), Glaubwürdigkeit (nicht immer nur von Floskeln sprechen), den Mitarbeiter in die Entwicklung und Maßnahmengestaltung einbinden und ihn als Mittelpunkt des Prozesses wahrnehmen. In meinen Augen wäre alleine die übergeordnete Zieldefinition ohne entsprechende Untermauerung der Vorgehensweise unglaubwürdig und damit auch irgendwo eine Floskel. Das würde sogar bedeuten, dass die schön formulierten Zielbeschreibungen, ohne die Betrachtung der Meilensteine bzw. Rahmenbedingungen, negative Konsequenzen haben könnten anstatt etwas Positives zu bewirken.

Meilensteine sind leichter messbar

Wenn ich einfach nur blind Richtung Ziel arbeite, ohne mir im Vorhinein Gedanken zu machen, welchen Rahmen ich brauche, wird es mir am Ende der Zielerreichungsspanne unglaublich schwer fallen, den Auslöser für ein mögliches Scheitern zu identifizieren. Und so sitzt man dann nach 10 Jahren Personal- und Organisationsentwicklung am Tisch und ist sich unsicher, was genau passiert ist. Die bearbeitbaren Meilensteine würden sich aber über hochfrequente Impulsbefragungen ziemlich einfach messen bzw. überprüfen lassen. Auch die Einbindung des Personals in die Maßnahmenentwicklung würde so deutlich einfacher von der Hand gehen, was wiederum zu einem Vertrauensaufbau zwischen den Hierarchieebenen führen kann. Viele Unternehmen gehen heute den Weg und stampfen sämtliche Mitarbeiterbefragungen (außer die gesetzlich vorgeschriebenen) einfach ein, vor allem deshalb weil negative Erfahrungen gemacht wurden. Aber seien wir einfach mal ehrlich. Wenn ich als Mitarbeiter versuche, Entwicklung mitzugestalten, und mir Mühe gebe, eine viel zu lange und meist am Ziel vorbeiformulierte Befragung auszufüllen, und daraufhin weitere sechs Monate warte, bis aufgrund der kumulierten Ergebnisse ein Kommunikationscoach in meine Abteilung rast und mir erklären möchte, was eine Appellbotschaft ist, dann würde ich mein Commitment gegenüber der angestoßenen Veränderung auch auf das nötigste reduzieren. Wie Impulsbefragungen einfach umzusetzen sind, findet man auf unserer Homepage analytics.zweikern.com. Wir beschäftigen uns seit der Gründung von zweikern damit, Mitarbeiter auf einfache Art und Weise in Transformationsprozesse einzubinden, um so Entwicklung nachhaltig umsetzen zu können.

Meilensteine schaffen Klarheit

Ein übergeordnetes Konstrukt hört sich meist toll und fast schon wissenschaftlich an, wird aber aufgrund seiner Komplexität auch schwerer greifbar. Auch wenn wir alle das Wort „Qualitätskultur“ irgendwo einstufen können und uns herleiten, was damit gemeint sein könnte, ist die Wahrscheinlichkeit doch relativ hoch, dass 5 unterschiedliche Persönlichkeiten auch 5 unterschiedliche Begriffsdefinitionen platzieren. Verlässt man nun das Führungsgremium und platziert das Ziel in den Mitarbeiterebenen, werden es vermutlich noch mehr. Das Herunterbrechen des Ziels auf klar definierte Meilensteine führt allerdings dazu, dass Ziele leichter verständlich sind, und man sich dadurch auch besser darauf fokussieren kann.

In meinen Augen ist und bleibt das definierte, übergeordnete Ziel ein Abfallprodukt dessen, was ich umsetze und anstoße. Je besser ich das Ziel auf wesentliche Faktoren herunterbrechen kann, desto eher werden sich die Menschen damit identifizieren können und umso mehr Commitment wird für das Ziel aufgebracht werden. Die meisten Mitarbeiter können sehr wohl einschätzen, welche Prozesse bzw. welches Vorgehen als wertvoll betrachtet werden kann. Es müssen nur Mittel und Wege gefunden werden, dieses Wissen zu kanalisieren und zur Umsetzung von Transformationsprozessen zu nutzen.

 

Dumm sind nicht die Unwissenden, sondern die Menschen,
welche Wissen bewusst ablehnen.

von Jakob Miksch

Portrait Andreas Kerneder

Autor

Andreas Kerneder
Gründer / Geschäftsführer
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