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Change Management: Erfolgsfaktoren des Wandels

Lesezeit: 5 Min.

In den letzten beiden Artikeln zum Thema Change Management (Auf den Kern gebracht #4: Change Management; Change Management: Wieso Wandel unterbleibt) habe ich gezeigt, was die Hintergründe des Change Management sind, welche Ziele Change Management verfolgt, und auf welche Hürden Unternehmen stoßen, wenn sie sich zu einem Veränderungsprozess entschließen. Im dritten Teil der Change-Management-Reihe geht es darum, welche Erfolgsfaktoren den Change Prozess vorantreiben und den Wandel des Unternehmens begünstigen.

Die Gründe für das Ausbleiben des Wandels

Wie bereits im Artikel der letzten Woche erwähnt, spielen viele Wirkfaktoren mit in den Change Management Prozess mit ein. Es gilt, sich Hemmnissen zu stellen und Hürden zu überwinden.

Um es noch einmal zusammenzufassen: Es gibt grundsätzlich verschiedene Gründe, wieso Veränderungsprozesse scheitern und Wandel somit ausbleibt. Vor allem zeigt sich, dass individuelle Aspekte für das Gelingen oder Scheitern von Wandel eine tragende Rolle spielen. Dies bedeutet, dass Menschen innerhalb eines Unternehmens mit ihren Gefühlen und Handlungen, die eine Organisation formen, maßgeblich auch an den Veränderungsprozessen beteiligt sind. Stehen die Mitarbeiter also nicht hinter der Vision des Change-Management-Teams, so ist das Scheitern des Wandels vorprogrammiert. Auch kollektive und wirtschaftliche Aspekte werden mit dem Scheitern von Veränderungsprozessen in Verbindung gebracht. Eine zu starre Unternehmenskultur und eingeschränkte finanzielle Ressourcen können eine Weiterentwicklung der Organisation behindern.

Die Erfolgsfaktoren des Wandels

Die Erfolgsfaktoren setzen vor allem bei den Individuen des Unternehmens an. Damit, metaphorisch gesprochen, der Organismus Unternehmen funktioniert, müssen sämtliche Zellen (als Metapher für die Mitarbeiter) und Organe (als Metapher für die Abteilungen) den Organismus unterstützen.

1. Orientierung


1.1 Zur Verfügung stellen von Informationen

Die am Wandel beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte müssen sowohl über Ziele als auch über die Veränderungsmechanismen informiert werden. Sie müssen den Prozess des Wandels also in das übergeordnete Bild der Organisation einbeziehen können. Psychologisch gesehen, dient die Informationsgabe den Beteiligten als eine Ausrichtung ihres Handelns. Die Weiterleitung von relevanten Informationen ist so gesehen sinnstiftend. Für die handelnden Personen heißt das, dass sie ihr eigenes Tun in einen Sinnzusammenhang mit dem bringen können, was andere Kollegen tun. Ein Resultat einer Arbeit, die von einem Mitarbeiter als sinnstiftend erachtet wird, ist ohne Frage Motivation und Commitment dem Unternehmen gegenüber.

1.2 Die Strukturierung

Menschen fühlen sich in strukturierten Umgebungen sicher. Schon bei kleinen Kindern merkt man, dass sie ihrem Spiel eine Struktur verleihen und erst dazu in der Lage sind, sich kreative Spielalternativen zu überlegen, wenn sie die Spielprinzipien verinnerlicht haben. Dort wo Neues erlernt wird, also beispielsweise in Veränderungsprozessen, ist es also essenziell, strukturierte Regelabläufe und Muster im Arbeitsablauf einzugliedern. Wenn sie konstant gehalten werden, steht den Lernprozessen nichts mehr im Wege. Erlernte Prozesse können über kurz oder lang zur Gewohnheit werden und dienen als Basis für kreative Lösungsmöglichkeiten in neuen Situationen. Um strukturierte Prozesse zu implementieren, sind in den meisten Fällen externe Berater ratsam, da die Personen im Unternehmen oftmals selbst von Veränderungsprozessen betroffen sind und demnach ihnen der ungetrübte Blick auf das Unternehmen fehlt. Dabei dienen Berater stets als Moderatoren im Veränderungsprozess und unterstützen die Kommunikation der Parteien.

1.3 Kommunikation

Kommunikation dient im Unternehmen als Transportmedium für Informationen. Vor allem zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist die gelungene Kommunikation von wesentlicher Bedeutung für reibungslose Arbeitsabläufe. Doch nicht nur die Informationsebene ist Teil von Kommunikation, sondern es werden im Gespräch auch Emotionen vermittelt. Diese wiederum sind mit dafür verantwortlich, ob sich ein Mitarbeiter motiviert oder demotiviert fühlt.

2. Motivation

Motivation lässt sich innerhalb dieses Themas grundsätzlich in drei Teilbereiche gliedern.

2.1 Startmotivation

Zunächst einmal, müssen Personen im Unternehmen dazu motiviert sein oder werden, Teil eines Wandlungsprozesses werden zu wollen.

In der Psychologie gibt es eine Formel, die sehr schön erklärt, welche Bedingungen eine Rolle für persönliche Veränderungsprozesse spielen: A+K=E

zweikern-blog-E=a+k-Change

Entwicklung bzw. Wandel (E) ist nur möglich, wenn die Akzeptanz (A) zwischen den Akteuren vorhanden ist, aber gleichzeitig Konflikte (K) nicht gescheut werden. Wenn man diese Formel auf eine Organisation überträgt, so muss es eine Einzelperson oder eine Gruppe von Personen geben, die von den Mitarbeitern einen Change einfordert, obwohl es dazu kommen kann, dass es anschließend zu Konflikten kommen kann. Dies muss allerdings mit einem wertschätzenden Verhalten passieren, indem sich die Person oder die Personengruppe mit den Mitarbeitern zusammensetzt und Probleme hört und deren Lösung angeht. Es kristallisiert sich also heraus, dass es einerseits eine Person/ Personengruppe geben muss, die des Leaderships fähig ist/sind, andererseits eine Change - fördernde Unternehmenskultur als Basis dafür dient, dass Wandel vollzogen werden kann.

2.2 Prozessmotivation

Im Gegensatz zur Startmotivation ist Prozessmotivation deutlich langfristiger und intensiver, da die Person, die Abteilung oder sogar das ganze Unternehmen gegebenenfalls über einen sehr langen Zeitraum hinter dem Change-Prozess stehen bzw. Rückschläge hinnehmen muss. Die Prozessmotivation lässt sich also am besten aufrechterhalten, wenn der Wandlungsprozess an sich schon motivierend ist und nicht bloß das übergeordnete Ziel vielversprechend scheint. Prozessmotivation kann vor allem dann entstehen, wenn Mitarbeiter ihre eigene Arbeit als kompetent, autonom und sozial eingebunden erleben. Die motivation aus der Kompetenz heraus entsteht, wenn man herausfordernde Dinge gemeistert hat. Autonomie ist das selbstständige Erledigen von Arbeitsabläufen, ohne dass diese haargenau vorgeschrieben sind. Sozial eingebunden fühlen sich Menschen dann, wenn nicht nur ihre Arbeit wertgeschätzt wird, sondern sie auch Unterstützung erfahren (z. B. in Form von Feedback) und in Kommunikationsprozesse eingebunden werden.

2.3 Zielmotivation

Die motivation ein bestimmtes Ziel zu erreichen, kann dabei helfen, anfänglich fehlende Startmotivation zu überwinden. Auch kann ein attraktives Ziel motivierend sein, wenn es während eines Veränderungsprozesses zu Schwierigkeiten kommt. Wichtig ist anzumerken, dass das Ziel nicht zwangsläufig materieller Natur sein muss. Im Gegenteil, das Gefühl, etwas mit Erfolg abgeschlossen zu haben, überwiegt in den meisten Fällen einen einmaligen monetären Bonus.

Die Erfolgsfaktoren zur Erreichung von Zielmotivation sind also die Folgenden:

Das Ziel sollte eine Vision für die gesamte Belegschaft darstellen. Es hilft einem Mitarbeiter nicht, wenn die übergeordnete Zielvorstellung der oberen Führungsetage darin besteht, 5% mehr Gewinn innerhalb von eines gewissen Zeitraumes zu erreichen. Für den Mitarbeiter selbst muss das Ziel ebenfalls erstrebenswert sein. Diese Vision zu generieren stellt sich als sehr schwierig dar, bedeutet aber in der Unternehmenskultur einen echten Gewinn.

Für den Mitarbeiter muss das Ziel außerdem in greifbarer Nähe sein. Es sollte somit konkret formuliert werden und nicht die Kompetenzen der Abteilungen überschreiten.

Als dritten wichtigen Faktor muss die Führungskraft ein glaubwürdiges Vorbild darstellen. Der Mitarbeiter sollte zu dieser Person aufschauen können und das Commitment für das Ziel spüren.

Fazit

Mit diesen Erfolgsfaktoren können Sie selbst einmal einen Praxistest machen. Sind diese Bedingungen in Ihrem Unternehmen gegeben, sodass das Change-Management-Projekt erfolgreich sein kann? An welchen Stellschrauben müssen Sie drehen, damit die Hemmnisse gemindert werden? Um eine valide und wissenschaftliche Beurteilung der Planungen oder Vorgehensweisen des Unternehmens vornehmen zu können, verweise ich, wie bereits im letzten Artikel darauf, sich mit dem Thema Change Monitoring zu beschäftigen. Mithilfe von innovativer Software können Sie so in Change Management Projekten agieren statt reagieren und weisen dem Unternehmen den richtigen Weg.

Wenn der Wind der Veränderung weht,
bauen die Einen Mauern und die Anderen Windmühlen.

Chinesisches Sprichwort

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