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Mitarbeiter abholen: Wie säe ich neues Vertrauen? - Teil 2

Nun hat es zwischen Teil 1 und Teil 2 etwas länger gedauert als geplant, da wir zunächst unseren Qualitätsansprüchen in Projekten gerecht werden müssen. Ich möchte nun aber das Thema der Vertrauensbildung durch gute Führung abschließen. Im ersten Teil dieses Segments (Mitarbeiter abholen: Wie sähe ich neues Vertrauen) wurde bereits deutlich, dass ich die Hinweise auf vertrauensbildende Führung sowohl auf das Unternehmen, wie auch auf die einzelnen Führungskräfte übertragbar sehe. Das globale Setting des Organisations-Verhaltens bildet hierbei immer das Vorbild und den impliziten Anforderungskatalog für die jeweilige Führungskraft in der Organisation. Ein Unternehmen, welches Verhaltensweisen von Mitarbeitern (hier: Führungskräften) einfordert, für diese aber weder die richtigen Vorbilder, noch die richtigen Rahmenbedingungen schafft, gibt sich der Lächerlichkeit preis. Hier werden derzeit Unsummen dafür verschwendet, niedrige Führungskräfte zum Thema Führung zu Schulen, während finanzielle Ressourcen für den Aufbau einer Führungsstruktur im höheren Management zumeist ausbleibt. Die im Nachfolgenden aufgeführten Schritte für einen Wiederaufbau von Vertrauen müssen durch eine ebenso aufgebaute Management-Struktur begründet werden. Nur dann ergeben Schulungen in diesem Setting einen Sinn.

Die ersten Schritte zu neuem Vertrauen

Vertrauen in die eigene Führung, sowie in das eigene Unternehmen ist ein grundlegender Faktor für das Funktionieren in einer interdependenten Arbeitswelt (z.B. Teamarbeit). Ist diese Grundlage verletzt, kann dies für das jeweilige Team Leistungseinbußen, Kommunikationsmängel, Innovationsverluste und schlussendlich für die darum aufbauende Organisation finanzielle Probleme bedeuten. Vertrauen wird auf demselben Weg gewonnen, wie es auch verloren wird: In der täglichen Interaktion zwischen Mitarbeiter und der eigenen Führungskraft bzw. Organisation. Aus diesem Grund können vertrauensfördernde Maßnahmen nur auf genau dieser Ebene funktionieren.

Vertrauen ist kein erzwingbarer Zustand

Unternehmen die sich dem Wiederaufbau von Vertrauen (z.B. nach einer Sanierung) widmen, agieren hierbei jedoch oftmals global. Es werden Perspektiven aufgezeigt und globale Strategien vorgestellt, welche auf indirektem Weg das Vertrauen in die Gesundheit und die Zielstrebigkeit des Unternehmens wiederherstellen sollen. Dies hilft zwar anteilsweise die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust durch eine totale Pleite zu verringern, schafft jedoch nicht mehr als das. Gerade Konzerne schaffen hierbei meist Vorgaben an Ihre Führungskräfte, die auf dem Reisbrett eine perfekte Führung vorhersagen. Diese Vorgaben werden jedoch nur selten mit demselben Verhalten von oben vorgelebt, sondern lediglich vorgegeben. Sich zu überlegen wie sich die Vorgaben im Alltag praktisch anwenden lassen und warum man diese Vorgaben überhaupt umsetzen sollte, überlässt man meist den Führungskräften selbst. Sie werden daher nicht als Hilfestellung erlebt, sondern als aufgezwungen und sind daher kaum durchsetzbar. Die darunter arbeitenden Mitarbeiter werden hierdurch kaum profitieren und im Umkehrschluss das Unternehmen genauso wenig.

Präsenz vs. Kontrolle

Aus diesem Grund sollte eine neue Maßnahme zur Vertrauensbildung immer mit dem Vorgang der Präsenz beginnen. Führungskräfte verwechseln Präsenz oftmals mit der Kontrolle der Mitarbeiter, weshalb diese wiederum lernen wenig Lust auf die Anwesenheit ihrer Führungskraft haben. Die Präsenz hat jedoch das größte Potenzial sowohl für die Führungskraft, wie auch für deren Mitarbeiter große Wirkung zu zeigen und damit am ehesten etabliert werden können. Das größte Problem hierbei ist oftmals die erste Hürde für die Führungskraft wieder regelmäßig in der Mitarbeiterebene aufzutauchen. Entweder man fühlt sich verloren, hat das Gefühl man ist nicht willkommen, oder hat ganz einfach keine Lust auf die Interaktion. Wie bereits erläutert muss die Organisation hier ebenjene Präsenz auch für die Führungskraft selbst leisten. Ob dies durch externe, wie interne Helfer geschieht ist hierbei nebensächlich. Vielmehr muss die Führungskraft a) in die Verantwortung genommen werden das neue Verhalten anzuwenden und b) dabei unterstützt werden mentale Hürden zu überwinden. Das erste Ziel hierbei sollte immer sein, dass die Mitarbeiter wieder lernen auf die Ressource „Teamleiter“ wieder zurückgreifen zu können und dies auch zu nutzen. Die Führungskraft sollte hierbei nicht 24/7 greifbar sein, aber dennoch klare Zeiten kommunizieren, in denen sie ausschließlich für Mitarbeiteranliegen vor Ort ist. Dies kann weder über Telefon, noch über Videokonferenzen ausreichend funktionieren. Im besten Fall finden diese Zeiten auch in den Räumlichkeiten der Mitarbeiter statt. Auf diesem Weg können die Kollegen auch einfach Dinge praktisch nachvollziehbar erläutern (z.B. „Schauen Sie Herr Müller, wenn ich jeden Tag fünf Mal zum Drucker laufen muss, der dann aber nicht funktioniert, dann kann ich Ihnen Ihre Unterlagen nicht zukommen lassen“). Eine Partnerin in einem Projekt sagt dazu immer „Ich kann nichts anpacken, was ich nicht verstehe“. Und tatsächlich haben wir über die Jahre gelernt, dass die erste Hürde ein gemeinsames Verständnis über bestimmte Themen ist und dies nur durch die gemeinsame Präsenz und das Gespräch aufgebaut werden kann. Der Benefit für beide Seiten ist meist nach kurzer Zeit direkt spürbar. Die Führungskraft erlebt Wirksamkeit und bessere Arbeit des Teams und die Mitarbeiter können ihre Alltagsthemen direkt anbringen. Aufbauen muss die Präsenz jedoch auf:

Konsequenz & Beständigkeit

Ich hatte erst letztens den Fall, dass Mitarbeiter mir folgendes berichtet haben: „Unser Chef ist wirklich oft greifbar und notfalls geht dies auch super über das Telefon. Er ist dabei auch immer sehr freundlich und geht auch auf die Themen ein. Das Problem dabei ist aber, dass er dies bei jedem Anliegen macht und dann am Ende nichts passiert“. Aus diesem Grund ist die Bereitschaft zu offener Kommunikation und die Präsenz einer Führungskraft nur der erste Schritt einer längeren Kette. Ich erlebe oftmals, dass Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern sehr verständnisvoll agieren und versprechen bestimmte Themen „oben“ anzubringen bzw. selbst umsetzen zu wollen. Dabei wird weder Kante gezeigt, obwohl der Führungskraft bereits bewusst ist, dass bestimmte Themen nicht umsetzbar sind und vor allem wird dabei keine Konsequenz gelebt. Führungskräfte nehmen aus Schulungen oftmals die falsche „Take-home-message“ mit, dass Gespräche mit den Mitarbeitern immer harmonisch verlaufen müssen. Vielmehr wünschen sich Mitarbeiter oftmals aber eine kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Thema und eine wertschätzende Diskussion. Wenn ein Mitarbeiter-Thema z.B. nicht umsetzbar ist, so ist dies oftmals auch in Ordnung, muss aber konsequent für alle Mitarbeiter gelten und vor allem schlüssig erklärt werden.  Sendet man bestärkende und positive Signale muss als Umkehrschluss aber auch eine fortlaufende Bewegung vonseiten der Führungskraft folgen. Wenn der Mitarbeiter aus Ihrem Büro geht sollte er immer genau wissen, dass ein „Nein“ ein Nein ist und eine positive Rückmeldung in eine Aktion münden wird. Beständigkeit ist dann der vertrauensbildende Faktor hinter dem konsequenten Auftreten. Wenn sich eine Führungskraft einem Mitarbeiterthema annimmt, so will der Mitarbeiter auch ein spüren, dass dieses Thema nicht nach einer Sitzung vom Tisch ist. Es ist hier die Aufgabe der Führungskraft in regelmäßigen Abständen Rücksprache mit den Mitarbeitern zu halten und auch über Fortschritte zu informieren. Auch Misserfolge können und sollten hierbei zurückgemeldet werden. Das wichtigste hierbei ist das Signal an die Mitarbeiter „es geht was voran, ich habe mich der Sache angenommen“, anstelle des „da passiert doch sowieso nichts“.

Erneut steht hier die Organisation jedoch in der Vorreiterrolle. Sollten Sie von Ihren Führungskräften ein solches Verhalten verlangen, so benötigen diese neben einer präsenten Ansprechperson auch eine konsequente Hilfestellung bei eigenen Problemen und Anliegen. Nur dann kann dies als Unternehmensprozess/-standard erlebt und als selbstverständlich übernommen werden. Dieses Verhalten benötigt nämlich vor allem:

Mut

Nichts ist schwerer als ein neues Verhalten authentisch und „unaufgesetzt“ in die Mitarbeiterebene zu tragen. Der schwerste, aber beste Weg ist der Mut zur Ehrlichkeit. Dieser Mut sollte vom Unternehmen selbst immer durch eine direkte Rückmeldung belohnt werden, da dieser Schritt der Schlüssel zu den beiden oben genannten Stufen ist. Die Mitarbeiter müssen direkt angesprochen werden und auf das eigene Bemühen hingewiesen werden. Gerade wenn die Führungskraft sich bestimmten Themen zum ersten Mal annimmt, ist die Abbruchwahrscheinlichkeit extrem hoch, da bereits kleinste Zurückweisungen und Fehler zu starken Zweifeln führen können. Wenn jedoch die Mitarbeiter von Anfang an um die neuen Bemühungen Bescheid wissen, so zeigt die Führungskraft Menschlichkeit und Fehlbarkeit. In diesen Fällen sind Mitarbeiter viel mehr dazu bereit, Hilfestellung und Nachsicht anzubieten, da sie das Bemühen eher honorieren können. Die Angst vor dem Jäger hinter jedem Busch und eine neue Taktik zum Ausspionieren der Mitarbeiter ist ansonsten allgegenwärtig. Der beste Weg zu einem solchen Gespräch sollte das Ausarbeiten von einem Ziel sein, das das gesamte Team teilen kann. „Liebe Mitarbeiter. Um unser gemeinsames Ziel XY zu erreichen habe ich gemerkt, dass auch ich hierzu eine Schippe drauflegen muss und werde daher ... Nehmen Sie hierbei bitte etwas Rücksicht, da dies auch für mich eine neue Form der Zusammenarbeit darstellt und in diesem Bereich auch noch lernen muss. Ich bin hierbei jedoch offen, dass Sie mir in unseren gemeinsamen Teamsitzungen offen Rückmeldung dazu geben. Im Gegenzug erwarte ich mir, dass wir alle gemeinsam an einem Strang zur Erreichung dieses Ziels ziehen und jeder einzelne von Ihnen sich ebenso Gedanken dazu macht wie er das gemeinsame Projekt fördern könnte.“

Warum diese Schritte alleine nicht funktionieren

Unbedingt sollte man hier auf das eigene Wording und eine authentische Sprache achten, die nicht wie abgelesen wirkt, sondern die eigene Persönlichkeit erkennen lässt. Auch kann keiner dieser Schritte alleine funktionieren. Eine Führungskraft, die vor Ort aber nicht konsequent ist, ist genauso wenig hilfreich wie eine konsequente Führungskraft, die nie vor Ort ist und daher Mitarbeiterbelange nicht versteht. Setzen Sie hierbei die Ziele an Ihre Führungskräfte und an sich selbst nicht zu hoch, sondern achten Sie vielmehr auf eine nachhaltige Umsetzbarkeit, zu der Sie sich (z.B. durch Impulsbefragungen) regelmäßig Rückmeldung einholen können.

 

Der Langsamste der sein Ziel nicht aus den Augen verliert,
geht noch immer geschwinder, als jener, der ohne Ziel umherirrt

von Gotthold Ephraim Lessing

Portrait Jonas Andelfinger

Autor

Jonas Andelfinger
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Kommentar von Wolfgang Rottler |

lieber Herr Andelfinger,
ich kann Ihnen und Ihren Ausführungen nur zustimmen, hatte ich doch während der Lektüre genau jene Zustände vor Augen, die in unserem kleinen Betrieb täglich vor sich gehen - sollten. Denn leider handelt es sich bei unserem Unternehmen um ein Negativbeispiel.
Der Chef ist meist nicht anwesend. Findet ein "offenes Gespräch" statt (ohne klärende Rückmeldung), wird Vertrauen verspielt, weil genau der Mitarbeiter den man, unter anderem, betont sachlich und problembezogen in diesem Gespräch erwähnt hat, anschließend zwei Wochen lang sauer auf einen ist, ohne dass ein klärendes Gespräch möglich wäre. Im Gegenteil: es macht die Runde...Stichwort Vertrauen.
Beschwere ich mich über offensichtliche Willkür aus der Chefetage ist er zwar "ganz bei mir", gibt aber den sachlichen Kern eines zunehmenden Problemkomplexes weder nach oben weiter, noch schafft er es, ein Mitarbeitergespräch auf Teamebene anzuberaumen. Obwohl wir kurz vor einer Meuterei stehen, geht er erst mal zwei Wochen lang in Urlaub.
Kurz: ich kann jeden Ihrer genannten Punkte in praxi wiedererkennen und gratuliere Ihnen zu dieser gelungenen Analyse.

schöne Grüße aus Cadolzburg
W. Rottler