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Change Monitoring: Ein Interview mit Dr. Jan Neumann

Kurz vorweg - Wer ist Dr. Jan Neumann

  • Werdegang: Abitur – Bankkaufmann – BWL Studium (Unternehmensführung) – berufsbegleitend MBA in International Management Consulting – Promotion
  • Seit 2004 beschäftige ich mich mit dem Thema Change Management und seit etwa 2009 mit Change Monitoring
  • MBA Dissertation zum Value of Change Management und Messbarkeit von Change Management Erfolg
  • In meiner Doktorarbeit habe ich mich mit dem Thema beschäftigt, was strategische Veränderungsprogramme erfolgreich macht und wie man diese Faktoren monitoren und evaluieren kann.
  • Tätigkeit als Unternehmensberater im Bereich Strategy & Transformation
  • Dozent an der Hochschule Mainz
  • Autor Fachliteratur und Fachartikel
  • Seit 10/2015 bei der Berner Group, Position: Director Change Management

Herr Neumann, wie kam es dazu, dass Sie sich in Ihrer Karriere derart intensiv mit dem Thema Change auseinandergesetzt haben?

Es ging alles los mit einer Change Management Vorlesung an der Hochschule Anfang der 2000er. Seitdem hat mich das Thema nicht mehr losgelassen. Denn all das, was in Unternehmen passiert, hat mit „Veränderung“ zu tun. Die Kompetenz, diese erfolgreich zu managen, ist für die zukünftige Entwicklung von Unternehmen essenziell. Gerade in einem Umfeld, in dem sich sehr viel, sehr schnell verändert - geprägt von Komplexität, Interdependenzen und nicht-linearen Zusammenhängen - wird dies zu einer Kernkompetenz für Unternehmen und die handelnden Personen.

Das seinerzeit entfachte Feuer für das Thema Change wurde dann zunächst weiter in der Praxis „befeuert“, als ich die Inhalte und Praxisbeispiele in der beruflichen Praxis einer kleineren Beratung und Trainingsagentur anwendete. Danach kam die Prägung und Deep Dives in die Change Management Methodik bei einer der größten Beratungsgesellschaften in der Strategy & Transformation Practice. Auch in einem Kundenprojekt lernte ich eine Change Management Methode kennen und wir nutzen diese, um das Projekt global auszurollen. Zudem begleitete ich zwei internationale Change-Studien der Beratung, für die ich tätig war.

Begleitend zur beruflichen Tätigkeit habe ich das Thema Change und vor allem Change Monitoring sowohl in meiner Masterarbeit sowie in meiner Dissertation bearbeitet. Bei letzterer untersuchte ich kritische Erfolgsfaktoren bei der Implementierung strategischer Veränderungsprogramme und wie man diese monitoren und evaluieren kann.

Der bisher letzte Meilenstein erfolgte im Jahr 2018, als ich an einem Prosci® Zertifizierungskurs zum Change Practitioner teilnahm. Und obwohl ich bereits sehr viel Erfahrung hatte, habe ich hier unheimlich viel dazu gelernt.

Zertifizierungskurs zum Change Practitioner teilnahm. Und obwohl ich bereits sehr viel Erfahrung hatte, habe ich hier unheimlich viel dazu gelernt.

Deutschland im Rahmen des Veränderungsdrucks

Wie würden Sie den Standort Deutschland im Rahmen des aktuellen Veränderungsdrucks (z.B. durch die Digitalisierung) bewerten?

Die aktuelle wirtschaftliche Lage ist sehr gut. Daraus ergibt sich natürlich auch, dass sich in Unternehmen sehr viel tut, bewegt, also verändert und in Richtung Zukunft ausrichtet. Das oftmals gehörte Stichwort hier ist VUCA. Also das aktuelle Umfeld geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. In den heutigen Zeiten, in denen sich so vieles verändert schnelllebiger und auch komplexer wird, komme ich immer wieder zurück auf drei Zitate.

Zum einen wie Jack Welch einst sagte:

Drive change or it will drive you.

Und auch, wenn es aus dem 19. Jahrhundert und einem anderen Fachbereich kommt, passen Charles Darwins Gedanken heute ebenfalls in die Zeit:

It is not the strongest of the species
that survive, nor the most intelligent.
It is the one most adaptable to change.

Abschließend noch etwas zur Einstellung und den Umgang mit Veränderungen von Ichak Adizes, meinem “Management Guru”:

Change should not be something unusual.
It has to be expected, anticipated, planned
for, and continuously experienced.’

Diese drei Zitate stammen nicht aus dem Jahr 2018. Aber sie haben mehr denn je Relevanz. Nicht nur in Deutschland.

Die Schlüsselfaktoren für einen erfolgreichen Change

Was sind in Ihren Augen Schlüsselfaktoren für einen erfolgreichen Change?

Wie gesagt, ich beschäftige mich seit geraumer Zeit damit, was Veränderungsvorhaben, Initiativen, Projekte oder Programme oder wie auch immer sie bezeichnet werden, erfolgreich macht. Es ist immer wieder zu beobachten, dass es weniger die inhaltsbezogenen Faktoren oder hard facts sind, wie z.B. Budget, Ressourcen oder inhaltliche Themen der Fachkompetenz, die die größten Herausforderungen und Erfolgsfaktoren darstellen. Und dabei spielt es kaum eine Rolle, um welche Art von Projekt es sich handelt, sei es die Einführung neuer Prozesse oder Änderungen im Workflow, IT Implementierungen, Reorganisationen oder was auch immer. Es sind eher die weicheren Faktoren. Man könnte auch sagen: „the soft stuff is the hard stuff to get right.

Hier sind zuallererst zu nennen:

  1. Aktive und sichtbare Sponsorship und Leadership
    Das bedeutet erkennbares und erlebbares Commitment, Ownership und Unterstützung des Sponsors und der Top-Führungskräfte.

  2. Einbeziehen und Befähigung des mittleren Managements
    Denn deren Aufgabe ist es den „Change“ ihren Mitarbeitern zu vermitteln und sie durch den Veränderungsprozess zu begleiten. Das mittlere Management hat deshalb eine ganz besonders wichtige Rolle inne.

  3. Integration Management
    Hiermit ist gemeint, all jene Bereiche einzubeziehen, die von der jeweiligen Veränderung betroffen sind, d.h. für deren Bereiche sich in den Tätigkeiten etwas ändert. Das schließt sowohl die Konzeptions-, Design-, Planungs- und natürlich die Umsetzungsphase mit ein. Ziel muss es sein, ein gemeinsames sogenanntes End-to-end Verständnis zu erreichen. Hierbei geht es eher um eine horizontale Sichtweise, d.h. prozessual und weniger vertikal in Abteilungen. Denn so laufen ja auch Geschäftsvorgänge ab – quer durch die Organisation. Sie machen vor Abteilungsgrenzen, Standorten oder Landesgrenzen ja nicht halt.
  1. Gleiches, geteiltes, gemeinsames Verständnis zum „Case for change“
    Damit fängt eigentlich auch alles an, ein genaues Verständnis über: Zweck, Ziel, Treiber, Hintergründe, Nutzen, Abhängigkeiten, Auswirkungen auf die Organisation, Führungskräfte und Mitarbeiter. Es geht über das „Big Picture“ hinaus, ist aber wichtig, dass die oben aufgeführten Punkte so auch beachtet werden, damit dieser Punkt hier erreicht werden kann. Ohne dieses Verständnis kann die Veränderung, das Projekt und was damit an Veränderungen einhergeht nicht an die Organisation kommuniziert werden. Da die meisten Projekte oder Vorhaben top-down initiiert werden, starten sie eben auch dort, und erreichen dann wie beschrieben weitere Teile der Organisation.

Das sind die wichtigsten vier Faktoren. Wie man erkennen kann, sind diese Faktoren nicht singulär zu betrachten, sondern hängen zum Teil miteinander zusammen.

Darüber hinaus gibt es weitere Erfolgsfaktoren wie

  • Strukturierte und im besten Falle integrierte Projekt und Change Management Vorgehensweise
  • Kollaborative Arbeitskultur
  • Veränderungsfähigkeit und -Bereitschaft der Organisation
  • Auf die Veränderung abgestimmtes Gehalts- und Incentivierungssystem
  • Kompetente und erfahrene Projektbeteiligte
  • Berücksichtigung und Planung für Post-Implementierungsphase bereits zu frühen Phasen des Projekts (Budget, Ressourcen und Zeit für Anpassungen und Nacharbeiten)

Zwei Punkte möchte ich an dieser Stelle abschließend noch betonen. Erstens die Kundenperspektive; diese wird zu häufig nicht oder nicht ausreichend beachtet. Allzu oft, beschäftigen sich die Projekte eher mit Bereichen innerhalb des Unternehmens und zu wenig damit, wie sich die Veränderungen auf Kunden auswirken und was die dazu wohl zu sagen haben. Dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen. Denn letzten Endes existieren Unternehmen ja nur, weil Kunden deren Produkte und Dienstleistungen kaufen.

Zweitens ist Monitoring äußerst wichtig. Kontinuierliches Monitoring des Projekts und des Veränderungsprozesses sind essenziell. Andernfalls ist es wie eine Art “Blindflug”. Es beginnt mit standardmäßigem Projekt Reporting, was Fortschritt, Qualität und Budget anbelangt. Soweit so gut. Das ist Standard heutzutage. Darüber hinaus sollten auch “Feedback-Schleifen” eingebaut werden (Q&A, Interviews, Umfragen), um ein quanti- und qualifizierbares Verständnis davon zu bekommen, wie es mit der „Readiness“ in der Organisation aussieht. Und das nicht nur auf Mitarbeiterebene, sondern auch bei den Führungskräften. Denn sie sind ein wesentlicher Faktor für den Veränderungserfolg, wie oben erläutert.

Aus diesen quanti- und qualifizierbaren Erkenntnissen können dann, falls erforderlich, direkt Anpassungs-, gegensteuernde oder unterstützende Maßnahmen für die erfolgreiche Implementierung eines Projekts abgeleitet und eingeleitet werden. Auch deren Wirksamkeit gilt es dann wieder zu beobachten bzw. zu steuern.

Denn letzten Endes geht es immer um folgende Fragen:

  • Wie schnell nehmen die Führungskräfte und Mitarbeiter die Veränderungen an?
  • Wie viele Personen nehmen die Veränderungen an?
  • In welcher Qualität setzen sie die Veränderungen in ihrem täglichen Tun/ in der Praxis um?

Diese drei Faktoren haben maßgeblichen Einfluss auf den ROI eines Projektes.

Die Notwendigkeit eines Change Monitorings

Wie würden Sie die Notwendigkeit eines regelmäßigen Monitorings einschätzen?

Monitoring ist wichtig, um den Veränderungsprozess nicht im Blindflug durchzugehen. Es ist ähnlich wie beim Projekt Reporting. Man sollte weg davon gehen, nur zu erahnen wie „ready“ die Organisation ist, d.h. Führungskraft und Mitarbeiter. Denn am Ende ändern sich ja nicht Organisationen, sondern es sind die Menschen in der Organisation oder im Unternehmen, die die Veränderung erst ausmachen. Man kann die besten Tools, Prozesse, Workflows und IT Systeme haben oder die besten Organisationsstrukturen oder die besten Produkte und Dienstleistungen usw. Aber wenn die Menschen sich der Veränderungen nicht bewusst sind, sie nicht verstehen, annehmen, umsetzen und nutzen, ist all das, was man mit dem Projekt vorhatte, sinnlos. Monitoring hilft Transparenz zu erzeugen. Wo befinden sich die Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrer Change Readiness. Ist das erforderliche Verständnis vorhanden? Wie sieht es mit Akzeptanz und Commitment aus? Wie sieht es mit den praktischen Fähigkeiten aus, das tun zu können, was erforderlich ist, um die Veränderung Realität werden zu lassen?

Im Zeitalter der Digitalisierung gibt es hierfür hervorragende Tools.

Zurück zur Frage. Ich sehe eine sehr große Notwendigkeit regelmäßiges Change Monitoring zu betreiben.

Die Wirkung von Frequenz und Dauer des Monitorings

Wie wirken sich Ihrer Meinung nach Faktoren wie Frequenz und Dauer des Monitorings sowie die Rückmeldung an die Mitarbeiter durch das Monitoring auf den Change Prozess aus?

Frequenz und Dauer des Monitorings haben eine wichtige Bedeutung für die Bereitschaft und Akzeptanz, an der Umfrage oder den Umfragen teilzunehmen, diese ernsthaft zu beantworten und auch abzuschließen. Nur wenn es schnell und mit wenig Aufwand zu machen ist, wird man eine hohe Beteiligung und ehrliche Antworten bekommen. Und darum geht es letztlich. Ein möglichst gutes Bild davon zu bekommen, wie es mit der Change Readiness der betroffenen Bereiche und deren Führungskraft und Mitarbeiter aussieht. Es darf also nicht so oft gefragt werden und auch nicht zu lange dauern, die Fragen zu beantworten, und muss trotzdem die wichtigsten Dinge abfragen und berücksichtigen. Diesen Spagat müssen aber alle bewältigen, die sich mit Befragungen beschäftigen und durchführen wollen.

Darüber hinaus gibt es noch weitere Faktoren, die Bereitschaft und Akzeptanz beeinflussen. Z.B. einfache Handhabung des Tools oder mit was auch immer die Befragung durchgeführt wird. Hinzu kommt, welche Erfahrungen (positive, negative, neutrale) mit vorangegangen Befragungen gemacht wurden. Wurden die Ergebnisse zeitnah zur Verfügung gestellt, diese erläutert, und wurden Maßnahmen daraus abgeleitet oder nicht. Zudem ist entscheidend, wer das Monitoring initiiert hat, wie dessen Reputation im Allgemeinen ist und vor allem zu welchem Zweck es durchgeführt wird und was die Teilnehmenden davon haben.

Die Scheu, den Change zu beobachten bzw. zu kontrollieren

Warum scheuen sich viele Unternehmen davor, den eigenen Change Prozess auch nach der langen Ausarbeitung und Implementierung weiter zu beobachten?

Es kann eine Reihe von Gründen geben, warum viele Unternehmen sich scheuen den Change Prozess auch nach der langen Ausarbeitung und Implementierung weiter zu beobachten

  • Bedarf für Monitoring wird nicht erkannt
  • Aufwand für Monitoring wird höher eingeschätzt als dessen Nutzen
  • Mehrwert/ Nutzen von Monitoring wird nicht erkannt
  • Schlechte Erfahrung mit vorherigen Evaluationen und Monitoring-Aktivitäten
  • Angst vor der Wahrheit bzw. vor negativen oder schlechten Ergebnissen
  • Mangelnde Zeit oder fehlende Bereitschaft dafür Zeit, Budget und oder Personen verfügbar zu machen
  • Fehlende Erfahrung im Tun/ in der Praxis
  • “Politik” auf Managementebene
  • Bevorzugung von informellen Evaluationen oder selbst durchgeführten Gesprächen
  • Gegensätzliche Ansichten in der Vorgehensweise (quantitativ vs. qualitativ)
  • Fehlende Mess- und Erfolgskriterien, die monitort und evaluiert werden sollen
  • Geänderter Scope während des Projektes, erschwert die Vergleichbarkeit

Was würden Sie diesen Unternehmen aus Ihrer Erfahrung empfehlen?

Einfach mal mutig sein. Einfach machen. Das wird automatisch die Qualität des Projekts und die Readiness der Organisation erhöhen. Warum? Keiner der Verantwortlichen, weder Projekt Sponsor noch Projektleiter, möchte schlechte Ergebnisse sehen. Wenn man weiß, es wird getrackt und gemonitort, wird man alles versuchen, damit gute Ergebnisse auch beim Monitoring herauskommen. Also hat Monitoring auch eine indirekte Wirkung auf den Erfolg von Projekten. Abgesehen davon, dass man wichtige Erkenntnisse erhält, wo nachzusteuern ist.

Portrait Andreas Kerneder

Autor

Andreas Kerneder
Gründer / Geschäftsführer
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