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Common Ground: Tipps zur Umsetzung

Leider konnten wir Ihnen aufgrund intensiver Projekte in der letzten Woche keinen Content zur Verfügung stellen. Nun möchte ich diese Woche jedoch an der Stelle anknüpfen, welche Andreas zuletzt thematisiert hatte (Dualismus als Bremse: Vom Miteinander weit entfernt). In einem Unternehmen, welches mehr als nur eine Handvoll Mitarbeiter beschäftigt, ist die Vielfalt der unterschiedlichen Einstellungen, Ziele, Ideen und Persönlichkeiten ein wichtiger Antrieb für dessen Weiterentwicklung. Problematisch wird es dann, wenn z.B. kollidierende Meinungen, mangelhafte Kommunikation, das Ego Einzelner, nicht geklärte Auseinandersetzungen einen progressiven Pluralismus hemmen und zu den von Andreas beschriebenen Defiziten führt. Aus diesem Grund möchte ich mich diese Woche nicht mit den negativen Folgen einer solchen Konstellation beschäftigen, sondern vielmehr praktische Tipps zur Erreichung eines gemeinsamen Common Ground geben. Hierzu möchte ich zunächst diesen oftmals gebrauchten Begriff eingrenzen, die Möglichkeiten und Grenzen des Common Ground aufzeigen und schlussendlich ein schrittweises Vorgehen zu einer erfolgreichen Annäherung vorschlagen.

Was versteht zweikern unter Common Ground?

Wie der Name schon verrät zielt der Common Ground darauf ab, Stakeholder auf eine gemeinsame Ebene zu heben. Diese beinhaltet sowohl einen einheitlichen Informationsstand aller Teilnehmer, ein gemeinsames Ziel, gemeinsame Regeln die zur Erreichung dieses Ziels eingehalten werden müssen, und die Schließung alter Konfliktherde die eine Zielerreichung behindern könnten. Es geht also primär nicht darum, eine großangelegte Gruppentherapie mit einer abschließenden Runde der Umarmungen zu schaffen. Eine Persönlichkeitsveränderung jedes einzelnen Teilnehmers hin zu einem reibungslos harmonischen Glied innerhalb der Gesamtmaschine ist zum einen unmöglich zu erreichen und im Sinne des Pluralismus wohl auch kein wünschenswertes Ziel der Mitarbeiter oder des Unternehmens. Das ultimative Ziel eines Common Ground muss es daher sein, dass Mitarbeiter mit vorher dysfunktionaler Zusammenarbeit zum Wohle des gemeinsamen Ziels zwischen-persönlichen Differenzen beiseite zu stellen und dieses Verhalten auch für zukünftige Arbeitskreise zu verselbstständigen.

Grenzen des Common Ground

Wie bereits erwähnt ist dieses Vorgehen nicht darauf ausgelegt perfekte Harmonie zu schaffen, sondern eine realisierbare Form der progressiven Zusammenarbeit zu schaffen. Man muss akzeptieren, dass bestimmte Mitarbeiterkreise sich auch nach der Zielerreichung im Arbeitsalltag nicht anfreunden werden. Dennoch geht es um eine schrittweise Annäherung hin zu dem Punkt gegenseitigen Respekts durch ein hohes Maß gemeinsamer Professionalität. "Ich mag Herrn XY zwar nicht und sein ganzes Gehabe dient doch eh nur der eigenen Karriere, aber wenn es drauf ankommt kann man sich darauf verlassen, dass er mit uns an einem Strang zieht." Hier zeigt sich, dass Respekt und Professionalität in jeder Arbeitssituation über den Individuen stehen muss. Das größte Problem dieses Zustands ist jedoch dessen Fragilität. Respekt und professionelles Auftreten entstehen durch Kontinuität, Verlässlichkeit und Einheitlichkeit. Dieses Auftreten muss ungeachtet der jeweiligen Situation geschehen und daher verlässlich und vorhersagbar werden. Sollten die beteiligten Akteure jedoch nicht in regelmäßigen Abständen zu einem derartigen Verhalten geschult und supervidiert werden, so drängen sich mittelfristig Ego und individuelle Belange in den Vordergrund. Gerade Vorgesetzte haben hier die größte Verantwortung und leider auch das größte Potenzial professionelle Bestrebungen ihrer Belegschaft zunichte zu machen. Wird zum Beispiel Mitarbeitern die Technik beigebracht eine Common Ground Regelung zu verselbstständigen und die übergeordnete Führungskraft bricht regelmäßig mit einem solchen Vorgehen, so gilt diese wertvolle Technik als wirkungslos und nicht umsetzbar.

Wie schaffe ich einen Common Ground?

Lernen die Situation richtig einzuschätzen

Wie so oft kommt man nicht daran vorbei alle Beteiligten eines dysfunktionalen Kreises zu diesem Thema Gehör zu schenken. Gibt es noch Gemeinsamkeiten zwischen den einzelnen Teilnehmern? Wie tief ist der Graben bereits? Wie lange besteht die problematische Zusammenarbeit? Ein guter Indikator in derartigen Gesprächen ist das Maß an Emotionalität, der persönlichen Schuldzuweisungen und die Verortung der jeweiligen Probleme innerhalb einer bestimmten Person (z.B. "Der Herr XY ist ein arroganter Fatzke, der ist zu so etwas überhaupt nicht in der Lage"). Desto höher die emotionale Reaktion der Gesprächspartner ist, desto "näher" und präsenter ist diese Situation für die jeweilige Person. Dies gibt Ihnen einen wertvollen Einblick über derzeit aufkommende und sich wiederholende Konflikte, die eine schnelle Behebung benötigen. Dabei ist es irrelevant, wie lange die beschriebene Situation bereits zurückliegt, denn starke Emotionen geben einer Situation immer das Gefühl hoher Aktualität. Persönliche Schuldzuweisungen zeigen Ihnen den zweiten Schritt dysfunktionaler Beziehungen an. Sobald es um das Thema Schuld geht, so ist der eigentliche Inhalt der Arbeit aus dem Fokus der Mitarbeiter gerückt. Es geht nur noch darum den schwarzen Peter von der eigenen Person wegzuhalten und mit einer größtmöglichen Gruppe eine kleinere Ansammlung von Mitarbeitern verantwortlich zu machen. Die Diskussionen und Auseinandersetzungen gehen dann in eine Art letzte Phase der Konflikte: Die Isolierung. Probleme werden in der Persönlichkeit der jeweils anderen Partei verortet und damit als nicht lösbar eingestuft. Als Konsequenz werden Versuche zu einer gemeinsamen Zusammenarbeit im Keim erstickt und gemieden. Schnittstellen werden aufgelöst bzw. eingefroren, Meetings gemieden bzw. nicht mehr abgehalten. Zu diesem Zeitpunkt wird das Problem durch offensichtliche Ereignisse (z.B. leere Konferenzräume) auch in der oberen Führungsebene bekannt. Leider ist es an dieser Stelle beinahe schon zu spät, um die verschiedenen Parteien wieder an einen Tisch zu bekommen, da eine Einstellung gegenüber einer anderen Person ("Herr XY ist zu dumm") sich als sehr stabil erweisen. Der jeweilige Träger einer Einstellung sucht daraufhin nur noch nach Hinweisen zur Bestätigung dieser These ("Haben Sie gesehen wie Herr XY nach einer inhaltlichen Frage ausgewichen ist? Der Mann hat einfach keine Ahnung").

Natürlich gibt es hier ausreichend Literatur, um diese 3 Phasen noch weiter zu unterteilen und dies sollte auch in Betracht gezogen werden. Ich möchte mit diesem Einblick lediglich eine schnell umsetzbare Möglichkeit an die Hand geben, welche als Ausgangspunkt für eine weitere Vertiefung gelten sollte.

Konflikte aufbrechen und versiegeln

Natürlich wäre es am gesündesten, man nähme sich jeden alten Konflikt in Mediationsgesprächen detailliert vor, um eine Art Partner-Therapie umzusetzen. Das Ziel ist meiner Meinung nach jedoch zu utopisch, um es in der Realität umzusetzen. Anders als in Beziehungen können sich Mitarbeiter ihre "Partner" nicht aussuchen und sind daher nicht unbedingt dazu motiviert sich dem anderen vollständig emotional zu öffnen. Die hohe Kunst in dieser Phase ist es daher, relevante Konflikte, welche die aktuelle Zusammenarbeit behindern von alten unlösbaren Konflikten zu isolieren. Da sich alle diese Situationen gegenseitig bedingen, muss es hier die Aufgabe eines geschulten Mediators sein die Teilnehmer immer wieder auf die relevanten Konflikte zurückzubringen. Eine schlechte Mediation öffnet am Ende mehr Konflikte, als sie den Teilnehmern vorher bewusst waren und schafft es dann aufgrund der Menge nicht mehr diese zu schließen. Nach den klassischen Regeln der Mediation sollten in den nächsten Schritten die relevanten Konflikte gemeinsam bearbeitet werden, bis sich eine gemeinsame Vereinbarung abzeichnet. Diese Vereinbarung zur Behebung des Konflikts sollte von allen Parteien unterzeichnet werden und verbindlich gemacht werden. Hierbei müssen beide Parteien gleichermaßen in die Verantwortung gezogen werden und mögliche Sanktionen klar definiert werden. Wichtig hierbei ist die Versiegelung der Konflikte. Dies bedeutet, dass zum Zeitpunkt der Unterzeichnung alle Parteien sich darauf einigen den Status eines unbearbeiteten Feldes zu akzeptieren, alte Auseinandersetzungen nicht mehr in Diskussionen vorzubringen und sich nur noch auf das gemeinsame Ziel zu fokussieren. Um diese Erklärung verbindlich zu machen empfehle ich dringend, diese mit in die Zielvereinbarungen für alle Parteien zu integrieren.

Nachschulungen, Regelmäßigkeit und Verselbstständigung des Common Ground

Anders als bei einer klassischen Mediation sollen die "Common-Ground-Parteien" jedoch nicht nur mit dieser Vereinbarung arbeiten. Vielmehr sollen diese lernen, wie sie derartige Gespräche selbstständig führen können. Es empfiehlt sich in Nachschulungen so lange einen Mediator beisitzen zu haben, bis dieser zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht mehr benötigt wird. Er sollte im Falle neu auftretender Konflikte jedoch jederzeit abrufbar bleiben. Die nun geschulten Parteien können dieses Vorgehen wiederum durch Anwendung in Konfliktbereichen mit anderen Parteien anwenden, umsetzen und verbreiten. Auf diese Art und Weise soll das System selbstständig lernen, wie Konflikte zu vermeiden, bzw. zu beheben sind. Um keine dysfunktionale Mediationskultur innerhalb des Unternehmens aufkeimen zu lassen, sollte ein Ansprechpartner und geschulter Mediator als Qualitätsmanager dieser Gespräche installiert werden und regelmäßig stichprobenartig derartigen Gesprächen beiwohnen.

 

Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise
lösen, durch die sie entstanden sind.

von Albert Einstein

Portrait Jonas Andelfinger

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Jonas Andelfinger
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