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Lebenserfahrung: Das ist doch keine Glaubensfrage

Seit längerem gibt es ein Thema, mit dem ich mich aufgrund meiner Tätigkeit immer wieder konfrontiert sehe und das ich heute zur Diskussion freigeben möchte: Lebenserfahrung als „valides“ Maß, Entwicklungsfelder zu erkennen und diese zu bearbeiten. Aber fangen wir ganz vorne an. Vor gut 2 Monaten wurde ich mal wieder von einem Beraterkollegen kontaktiert, der mich um eine Kooperationsmöglichkeit gebeten hat. Tatsächlich sind diese Kooperationsanfragen meist sehr einseitig gestellt, denn man möchte an der Auftragslage von zweikern partizipieren. Normalerweise gehe ich auf solche Anfragen nicht ein, aber dieser Kollege machte einen wirklich kompetenten Eindruck und so ließ ich mich auf das Gespräch ein. Nach 10 Minuten Monolog und Vorstellung seiner Expertise und Ausbildungen, stellte ich die Frage der Fragen: „Woher wissen Sie, an welchen Themen Sie in einem Unternehmen arbeiten müssen, um einen Mehrwert zu erzeugen?“

Lebenserfahrung; neben Bauchgefühl die häufigste Antwort

„Man sei ja grundsätzlich erstmal mit der Führungsebene im Austausch, so können innerhalb eines Gespräches die Entwicklungsfelder abgesteckt werden und die eigene Erfahrung bzw. das Bauchgefühl sagt einem dann, ob diese Themen von der eigenen Expertise abgedeckt werden.“ Ohne jetzt als ewiger Nörgler dargestellt werden zu wollen, aber ich kann diesen Mist nicht mehr hören. Einseitige Aussagen von Seiten der Führungsebene können niemals den tatsächlichen Ist-Zustand eines Unternehmens wiederspiegeln. So fallen meist Floskeln wie „Kommunikation“ oder „Führungskompetenzen“, und der Berater fühlt sich in der Auswahl seiner Maßnahmen bestätigt. Bisschen Kommunikationstheorie da, etwas Führungscoaching dort und fertig. Fast direkt im Anschluss werden die durchgeführten Maßnahmen evaluiert und man lässt sich vom gemessenen Hype der Mitarbeiter (endlich tut sich etwas im Unternehmen) das eigene Bauchgefühl und die angesprochene Lebenserfahrung bestätigen. Meines Erachtens ist dieses Vorgehen viel zu oberflächlich. Die wenigsten Kommunikationsprozesse scheitern, weil die Mitarbeiter nicht dazu in der Lage waren, die „Vier Seiten einer Nachricht“ von Friedemann Schulz von Thun zu rezitieren, sondern weil tiefgründige Probleme in der berücksichtigten Abteilung vorzufinden sind, die das übergeordnete Defizit bedingen.

Oberflächlichkeit kann Mitarbeiter verheizen

Ich meine das natürlich nicht wortwörtlich. Aber ich möchte darauf hinweisen, dass nicht jede Maßnahme auch eine gute Maßnahme ist. Denn jedes Training, Coaching oder Workshop ist mit einem Mehraufwand für den Mitarbeiter verbunden. Wird diese dann falsch gewählt, weil man das Problem nicht voll und ganz erkannt hat, könnte dies zu einem hohen Maß an Reaktanz führen und zukünftige Umsetzungen gefährden. Das Commitment nimmt ab, Fluktuationsraten und Krankentage nehmen zu und dann bleibt im Endeffekt nur noch Schadenbegrenzung. Genau das ist uns innerhalb eines Projektes mit einer Abteilung eines Kunden passiert. Hier wurde innerhalb der letzten zwei Jahre soviel „umgesetzt" (ohne tatsächliche Veränderung und nicht durch zweikern), dass die Mitarbeiter nicht mehr bereit waren uns zuzuhören. Hier spielte die Werthaltigkeit des Vorgehens keine Rolle mehr. Es ging ums Prinzip.

Lebenserfahrung reine Spekulation?

In der Psychologie hört man immer wieder folgende Aussage: Schließe niemals von dir auf andere! Jeder Mensch hat seine ganz eigene Perspektive auf die alltäglichen Dinge. Das bedeutet man soll also versuchen den Gegenüber in seiner Wahrnehmung zu verstehen, ohne ihm die eigene aufzudrücken. Wenn es um Unternehmen geht, hält man sich aber keineswegs an diese goldene Regel, und das obwohl die Kultur eines Betriebes durch viele einzelne Persönlichkeiten geprägt ist.

Hier höre ich von potentiellen Kunden immer wieder, man habe sich für das „Drölf-Phasen-Modell“ des Beraters entschieden, der seit 35 Jahren in namhaften Unternehmen, für fehlende Nachhaltigkeit gesorgt hat. Warum versuchen wir also nicht, ohne Kompromisse, die individuellen Faktoren eines Unternehmens zu verstehen und Interventionen abzuleiten, anstatt in jedem Unternehmen, immer wieder die selben vorgefertigten Mappen zum Thema der Wahl vorzulegen? Ohne ausreichende Diagnostik im Unternehmen ist die Auswahl von Maßnahmen anhand der Lebenserfahrung des Beraters reine Spekulation.

Was sollte sich verändern?

Unserer Meinung nach müssten sich ein paar grundsätzliche Dinge verändern, um mit mit den individuellen Anforderungen der unterschiedlichen Unternehmen und ihrer Mitarbeiter umgehen zu können.

Ganzheitliche Perspektive

Ich habe im zweiten Absatz meine Meinung zur einseitigen Perspektive bei der Auswahl von Maßnahmen offengelegt. Wenn es um die Entwicklung der Mitarbeiter geht, sollten diese in der Ausarbeitung eines ganzheitlich betrachteten Ist-Zustandes berücksichtigt werden. Je nach Unternehmensgröße gestaltet sich das zwar als umfangreiches Unterfangen, ist aber für die Ausarbeitung eines wirksamen Maßnahmenplans unabdingbar. Genau diese Hürde, jeden Mitarbeiter in die Entwicklung eines großen Unternehmens mitzeinzubeziehen, gab uns zum Anlass, zweikern Analytics zu entwickeln.

Erhöhte Mitarbeiterbefragungsfrequenz

In meinem letzten Beitrag zum Thema Kulturwandel (zum Artikel) habe ich die oftmals nutzlosen Mitarbeiterbefragungen kritisiert. Dies liegt zum einen an den Inhalten der Befragungen, die oftmals so unstrukturiert ausgearbeitet wurden, dass die Ergebnisse überhaupt garnichts aussagen. Aber auch die Erhebungsfrequenz stellt für mich ein großes Problem dar. In der Regel werden Mitarbeiter einmal im Jahr mittels Fragebogen befragt, wie Sie zu relevanten Faktoren stehen, die Ergebnisse folgen dann im nächsten Quartal, und genau hier liegt der Fehler. Eine derartig niedrige Frequenz macht es dem Unternehmen unglaublich schwer, wenn nicht sogar unmöglich, auf wahrgenommene Defizite zeitnah zu reagieren. Hier wäre es sinnvoll, die Inahlte der Umfrage so spezifisch wie möglich zu gestalten und die Anzahl der Fragen auf ein Minimum zu reduzieren. So können Erhebungen ohne großen Mehraufwand in einer erhöhten Frequenz umgesetzt und Maßnahmen zeitnah geschaltet werden.

Überprüfung der Wirksamkeit bisheriger Maßnahmen

Im Beratungssetting ist es nicht selten der Fall, dass Berater, Trainer und Coaches die gesamte Veränderungsverantwortung dem bespaßten Unternehmen zuschreibt. Läuft das Projekt gut, ist der Berater zu bejubeln, verändert sich nichts, plädiert man auf das fehlende Veränderungspotential des Kunden. Für mich bedeutet das Beraterdasein, Verantwortung für ein Projekt zu übernehmen. Gelingen kann das allerdings nur, wenn jegliches Vorgehen innerhalb eines Projektes hinsichtlich der Wirksamkeit überprüft wird. Hierzu müssen umgesetzte Maßnahmen einer Entwicklung gegenübergestellt und über einen längeren Zeitraum kontrolliert werden. Auch Berater sollten sich in Zukunft in Frage stellen dürfen, um noch flexibler auf Defizite reagieren zu können.

Was sollte sich für Sie verändern?

Mir würden jetzt auf Anhieb noch zig Dinge einfallen, die sich im Beratungssetting verändern müssten, damit Entwicklungsprojekte in Zukunft einen deutlich größeren Mehrwert darstellen. Mir geht es aber heute auch zum Großteil um die Meinung der zweikern Community. Was muss sich für Sie im Beratungssetting verändern? Wo sehen Sie ein ganz klares Manko? Was fehlt Ihnen? Ich freue mich auf alle Fälle auf die Diskussion.

Das Zitat diese Woche gehört zwar ins Krankensetting, allerdings finde ich den Kern der Aussage sehr passend.

Klare und präzise Krankheitsdefinitionen und Benennungen, die den wahren Krankheitscharakter beschreiben, sind von größerer Konsequenz, als gemeinhin angenommen wird. Unrichtige und unvollständige Definitionen verursachen falsche Vorstellungen, und falschen Vorstellungen folgt eine fehlerhafte Behandlung.

von Percival Pott

Portrait Andreas Kerneder

Autor

Andreas Kerneder
Gründer / Geschäftsführer
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