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Führungsstile: Die Entscheidung liegt beim Unternehmen

In meinem zurückliegenden Artikel (Der steinige Weg zu guter Führung) bin ich intensiver auf die Problematik hinter der Kategorisierung von Führungsstilen eingegangen und habe in diesem Setting versucht, die nur bedingt tragbare Übersetzung von Wissenschaft auf den Betriebsalltag herauszuarbeiten. Ich kam hierbei zu dem Resümee, dass das Unternehmen selbst die Unterstützung der Führungskräfte und deren Entwicklung aktiv in die Hand nehmen muss. Hierbei sollte anhand des Arbeitsalltags und fernab wirkungsloser Plakate eine Führungs-Guideline herausgearbeitet werden, die der Führungskraft helfen kann, sich weiterzuentwickeln.

Wie muss eine Guideline für den intern gewünschten Führungsstil aussehen?

Zunächst einmal muss das Unternehmen für sich klären, in welchen Grenzen sich Führungskräfte intern bewegen sollen und dürfen. Manche Arbeitsbereiche vertragen eine offene Führungskultur, in der jeder progressive Führungsstil gelebt werden kann (z.B. Start-ups), wohingegen die Führungskräfte der meisten Tätigkeitsfelder eine klare Struktur benötigen. Diese Struktur sollte -um eine kleine Eigenkreation wiederzubeleben – „stagil“ sein. Damit möchte ich sagen, dass manche Tätigkeiten einer Führungskraft (z.B. Wie gestalte ich meine Interaktion mit den Mitarbeitern im Alltag?) durchaus mehr Freiraum zugesprochen werden kann als anderen (z.B. wie gestalte ich die Fairness in Mitarbeitergesprächen und wie oft halte ich diese ab). Dies erlaubt es guten Führungskräften selbst kreativ zu werden und ihre eigenen Führungsfähigkeiten auszubauen. Gleichzeitig haben sie feste Vorgaben, welche die eigene Kreativität in die Bahnen der Unternehmensziele lenkt. Die intern gesetzten Grenzlinien müssen bei Überschreitung auch klar erkennbar sein und der Führungskraft die Möglichkeit geben, auf „den richtigen Pfad“ zurückzukehren. Sobald die Grenzbereiche grau und schwammig werden, kann man Führungskräfte weder unterstützen noch in die Verantwortung nehmen.

Führungsstile sind nach außen hin nur selten auffällig

Hier sind wir im problematischsten Segment dieses Themas angelangt. Woher weiß ein Unternehmen denn, ob Führungskräfte sich in den klar definierten Grenzen bewegen? Spätestens ab einer Unternehmensgröße von 100 Mitarbeitern wird die Unternehmensleitung kaum noch Einsicht in das tägliche Führen haben können. Auch die Führungskräfte selber erhalten nur selten ausreichend Rückmeldung, ob ihre Art der Führung nun richtig, falsch oder im Sinne des Unternehmens bzw. der Mitarbeiter ist. Oftmals wird von oben geschwiegen, da man nicht Bescheid weiß, und von unten gemauert, da man z.B. interpersonelle Sanktionen (z.B. direkte Benachteiligung des Feedbackgebers) fürchtet. Auch wirklich desaströse Führung entwickelt normalerweise ein System nach oben hin zumindest funktional zu wirken und wird daher nur selten sanktioniert. Unternehmen scheuen sich oftmals davor, in einer umsatzstarken Abteilung den Diktator zu entmachten aus Angst vor Einbrüchen in den Erträgen. Hierzu sei folgendes gesagt: Wenn Umsatz und Ertrag nur durch Druck und Angst erzeugt werden, so wird das Unternehmen die guten Zahlen im Nachhinein durch eine hohe Fluktuation, hohe Krankheitsausfallraten und mangelhafte Teameffizienz nachzahlen müssen. Alles andere wäre als Milchmädchenrechnung zu deklarieren. Das „Köpfen“ einer Führungskraft sollte jedoch immer das allerletzte Mittel sein.

Monitoring ist das A und O bei der Führungskräfteentwicklung

Sowohl das Unternehmen, wie auch alle im Thema „Führung" involvierten Akteure (inkl. Personalentwicklung) sollten die Möglichkeit haben, den aktuellen Stand ihres Zuständigkeitsbereichs objektiv einschätzen zu können. Die geforderten Verhaltensweisen sollten so formuliert werden können, dass man daraus auch direkte Fragen an die Mitarbeiter der jeweiligen Führungskräfte und an die Führungskräfte selbst stellen kann (z.B. „Schaffst du es regelmäßig die vereinbarten Mitarbeitergespräche zu führen?“). Diese Fragen müssen dann in ökonomischer und fairer Form (bitte NICHT in Form eines 360-Grad-Feedbacks) in einen Fragebogen überführt werden, der dann im besten Fall digital (Die Paper-Pencil Lüge) an die jeweiligen Beteiligten ausgegeben wird. Dieser Fragebogen sollte nicht länger als 5-7 Minuten dauern, regelmäßig durchgeführt und mit der Möglichkeit einer Verlaufskurve in die Ebene getragen werden. Im Setting des Führungs-Feedbacks wäre eine quartalsweise Rückmeldung an die Führungskraft wünschenswert, vor allem wenn sie dies mit einer eigenen Einschätzung abgleichen kann. Möchte man defizitäre Bereiche näher betreuen, so kann man sich je nach Betriebsvereinbarung auch die (natürlich immer anonymisierten) Ergebnisse ausgeben lassen.

Fördern oder sogar bestrafen?

Doch was soll man nun als Unternehmen mit den Ergebnissen einer solchen Befragung anstellen? Hierbei muss zu 100% immer der Unterstützungsgedanke im Vordergrund stehen. Die Teilnahme der Führungskräfte sowie der Mitarbeiter muss freiwillig sein, und die Konsequenz der Ergebnisse immer die Unterstützung und niemals die Sanktion sein. Ziel des Monitorings soll es sein, an den richtigen Stellen die richtigen Stellschrauben anzusetzen (Im Bereich A braucht die Führungskraft vielleicht eher Hilfe bei der Gestaltung von Gesprächen, im Bereich B jedoch eher bei der Talentförderung). Durch die höhere Frequentierung einer solchen Befragung wird die Führungskraft nicht lange im Ungewissen gelassen und kann gemeinsam mit den Mitarbeitern und dem Unternehmen an ihren Führungsqualitäten arbeiten.

Muss man manche Führungsstile bestrafen?

An dieser Frage kommt man zwangsläufig nicht vorbei. Angenommen Sie haben eine Führungskraft, die über einen längeren Zeitraum in ihren Rückläufen desaströse Rückmeldungen erhält und es selbst jedoch trotz gegebener Unterstützung nicht schafft, diese umzusetzen. Was also tun? Einerseits kann natürlich in der jeweiligen (Ziel-)Vereinbarung festgehalten werden, dass bestimmte Grenzen der Führung eingehalten werden müssen und ein Abweichen davon sanktionierungswürdig ist. Andererseits muss man auch klar festhalten, dass ein Feedback über einen Fragebogen nicht ausreichend ist, um derartig gravierende Entscheidungen zu treffen. Stellen Sie sich nur einmal vor, dass eine Abteilung eine neue und strengere Führung einfach loswerden will. Sollte es tatsächlich Abteilungen geben, die über lange Zeiträume defizitäre Rückmeldungen aufweisen, so ist dies lediglich die Aufforderung an die Verantwortlichen, nicht wegzusehen, sondern sich intensiver mit diesem Bereich zu beschäftigen. Die wahren Defizite können nur bereichsspezifisch gelöst werden und in manchen Fällen wird es definitiv dazu kommen, dass eine Führungskraft sanktioniert wird. Dies kann und sollte jedoch niemals auf Basis einer entwicklungsorientierten Umfrage geschehen, sondern nur anhand der faktischen Defizite vor Ort.

Im Vordergrund muss ein gemeinsames Ziel stehen

Sollte eine Führungskraft mit den formulierten Zielen und Verhaltensweisen generell nichts anfangen können, so ist natürlich generell die Frage zu stellen, ob man sich eventuell die gegenseitige Zusammenarbeit falsch vorgestellt hat. Eine klar unterschiedliche Zielvorstellung entsteht zumeist nur aufgrund einer schwammigen Definition dieser Ziele und einer mangelhaften Kommunikation an die Führungskraft. Meist wünschen sich Führungskräfte eine klare Rückmeldung, eine klare Vorgabe und im Gegenzug aber auch eine gleichsam gelebte Führungskultur von oben. Nur wenn sich dies wie ein roter Faden durch alle Hierarchien der Führung zieht, kann es zu einer progressiven Zusammenarbeit zwischen Führungsebenen kommen.

Die Entscheidung liegt also beim jeweiligen Unternehmen, ob man den Mehraufwand des aktiven Hinsehens, der intensiven Hilfestellung und des aktiven Mithelfens betreiben will oder eben nicht.

 

Werte kann man nicht lehren,
sondern nur vorleben.

von Viktor Frankel

Portrait Jonas Andelfinger

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Jonas Andelfinger
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