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Führungskräfteentwicklung: Für einen langfristigen Unternehmenserfolg

Ich habe in einem meiner letzten Beiträge das Thema Führungskompetenzen behandelt. Von der Fachkraft zur Führungskraft – Denn viele Unternehmen vernachlässigen die Entwicklung der Führungskräfte am Weg nach oben auf der Karriereleiter. So kommen immer wieder Menschen in Führungspositionen, die nicht ausreichend darauf vorbereitet wurden und nicht die Möglichkeit bekommen haben, sich die nötigen Führungskompetenzen anzueignen. Viele Unternehmen legen auch keinen Wert darauf, wie das Führungsverhalten von Vorgesetzten aussieht, sondern legen mehr Wert auf operative Kennzahlen. Eine Studie der Hochschule in Osnabrück hat gezeigt, dass 90 % der untersuchten Unternehmen den höchsten Stellenwert auf Umsatzzahlen legen und rund 80 % keinen Grund sehen, sich von einer Führungskraft mit schlechtem Führungsverhalten zu trennen, wenn die Zahlen stimmen. Aus diesem Grund möchte ich das Thema Führungskräfteentwicklung in einem eigenen Beitrag behandeln, da es aus meiner Sicht eines der wichtigsten der Personalentwicklung ist.

Wann lernt man eine gute Führungskraft zu sein?

Viele Menschen streben in ihrem Leben eine Position mit Führungsverantwortung an. Man arbeitet sich hinauf, entwickelt seine Fachexpertise weiter und baut sein eigenes Wissen immer weiter aus. Doch in der Führungsposition angekommen, sind es die Management Aufgaben, die auf einmal Schwierigkeiten bereiten. Woher soll man denn auch wissen, wie man Menschen richtig führt? So passiert es in vielen Unternehmen, dass Entscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden und die Führung ganz intuitiv und sprunghaft stattfindet. Diese Art der Führung ist oft sehr stark emotional belastet und führt bei den Mitarbeitern zu starker Unsicherheit. In diesem Fall ist genau jetzt der richtige Zeitpunkt um an seinen eigenen Führungskompetenzen zu arbeiten!

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Ein generelles Bild, was eine gute Führungskraft ausmacht, gibt es nicht. Das Führungsverhalten und der Stil ist stark von der Branche und der Unternehmenskultur abhängig. Um die Unternehmensstrategie auf lange Sicht in der Personalentwicklung zu integrieren, ist es sinnvoll, ein Kompetenzmodell zu entwickeln und zu etablieren, das generell gewünschte Kompetenzen von Führungskräften und auch Mitarbeitern beinhaltet. Dabei entsteht ein Katalog aus verschiedenen Kenntnissen und Fähigkeiten, die nicht nur aktuelle, sondern auch zukünftige Führungskräfte mit sich bringen sollten. Dieses Kompetenzmodell hilft nicht nur im Recruiting, bereits geeignete Personen zu finden, sondern gibt auch der Personalentwicklung einen roten Faden, um bestehende Kompetenzen zu beurteilen und zu fördern. So entsteht für das gesamte Unternehmen ein individuelles Bild, was eine gute Führungskraft ausmacht.

Nachwuchsförderung und Talentmanagement

Ein extrem wichtiger Aspekt der Führungskräfteentwicklung ist die Nachwuchsförderung und Nachfolgerplanung. Viele Unternehmen stehen vor dem Problem eines sehr hohen Durchschnittsalters in der Führungsebene. Es ist bereits absehbar, dass in den nächsten Jahren viele Führungskräfte aus der Generation Baby-Boomer in Pension/Rente gehen und es noch keine angemessenen Nachfolger gibt. So besteht die Gefahr, dass wichtige Schlüsselpositionen vorübergehend unbesetzt bleiben, oder durch Mitarbeiter nachbesetzt werden, die zu wenig Kompetenzen für die Stelle mitbringen. Hier sollten Unternehmen definitiv die Initiative ergreifen und eigene Mitarbeiter soweit fördern, um eine höhere Position übernehmen zu können, anstatt auf externes Führungspersonal zurückzugreifen. Dies hat nicht nur den Vorteil, dass bestehende Mitarbeiter das Unternehmen kennen, sondern wirkt sich positiv auf die Motivation und die Unternehmensbindung aus. Entwicklungschancen sind nicht ohne Grund einer der wichtigste Punkte in Sachen Arbeitszufriedenheit.

Führungskräfteentwicklung

Es ist nicht nur wichtig, den Nachwuchs zu fördern und bereits frühzeitig auf Positionen mit Führungsverantwortung vorzubereiten, sondern ebenso bestehende Führungskräfte weiterzuentwickeln. Als Führungskraft wird man täglich vor neue Herausforderungen gestellt, die teilweise Überforderung und Unsicherheit auslösen. Doch was ist bei der Entwicklung von Führungskräften zu beachten?

Führungskräfteentwicklung sollte auf die Unternehmensziele angepasst werden

Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung sollten immer unternehmensspezifisch und individuell gestaltet werden. Das heißt es sollen zuerst die Unternehmensziele ausgearbeitet und davon abgeleitet werden, welche Führung es braucht, um diese Ziele zu erreichen. Dabei sollte auch das Leitbild des Unternehmens, wie Werte, Vision und Mission nicht vernachlässigt werden.

Führungskräfteentwicklung ist ein Prozess

Die Entwicklung und Förderung von Führungskräften passiert nicht von heute auf morgen. Um das Führungsverhalten nachhaltig positiv zu verändern braucht es Geduld, Zeit und Selbstreflexion.

Mögliches Vorgehen der Führungskräfteentwicklung

Bedarfsanalyse

Die Führungskräfteentwicklung richtet sich im Allgemeinen nach den Zielen des Unternehmens, der Unternehmenskultur und der Strategie, die das Unternehmen verfolgt. Folgende Fragen sollte man sich in der Bedarfsanalyse-Phase stellen:

  • Welche Unternehmensziele sind zu verfolgen?
  • Welche Kernkompetenzen müssen Führungskräfte besitzen, um diese Ziele zu erreichen (Leistungsanforderungen)?
  • Welche Kompetenzen bringt die Person bereits mit (Leistungsbeurteilung, Potenzialanalyse)?

Zielvereinbarung

Die Ziele der Führungskräfteentwicklung werden von den Unternehmenszielen abgeleitet und klar formuliert, zum Beispiel Kompetenzentwicklung oder Verbesserung der Führungsqualität.

  • Festlegung von klar ausformulierten und messbaren Zielen
  • Bis wann sollen welche Fortschritte gemacht, welche Kompetenzen erlernt werden?

Maßnahmenplanung

In der Phase der Maßnahmenplanung werden die Lerninhalte und Aufgaben, sowie deren Reihenfolge festgelegt. Darüber hinaus wird entschieden mit welchen Techniken und Personalentwicklungs-Werkzeugen die Inhalte vermittelt werden. Darüber hinaus sollte entschieden werden, ob es sich um eine individuelle Förderung handeln soll oder alle Führungskräfte an den Maßnahmen teilnehmen sollen, um einen generellen Standard zu schaffen. Folgende Fragen sollten geklärt werden:

  • Mit welchen Maßnahmen kann die Führungskraft unterstützt werden, um sich die geforderten Kompetenzen anzueignen?
  • Sollen die Maßnahmen intern oder von externen Trainern und Coaches durchgeführt werden?
  • Welche Führungskräfte sollen an den Workshops teilnehmen?
  • Welcher Zeitrahmen wird für die Umsetzung der Maßnahmen eingeplant?
  • Sollen die Maßnahmen praxisnah, „on the job“ vermittelt werden, oder „off the job“ außerhalb des normalen Arbeitsrhythmus in Seminaren und Workshops?

Umsetzung

In der Umsetzungsphase werden die zuvor konzipierten Maßnahmen umgesetzt. Dabei konnten zum Beispiel Fördermaßnahmen zum Einsatz kommen:

  • Führungskräftecoaching
  • Job Rotation
  • Job Enrichement
  • Job Enlargement

Oder aber Weiterbildungsmaßnahmen wie zum Beispiel:

  • Seminare und Workshops off the job durch externe Berater
  • Arbeitsintegrierte Maßnahmen durch die Gestaltung von Arbeitsaufgaben
  • Computerbasierte Maßnahmen wie E-Learning Programme
  • Teambildungsmaßnahmen in der Gruppe

Evaluation

Die Evaluationsphase ist von großer Bedeutung, wird aber sehr oft vernachlässigt. In dieser Phase soll herausgefunden werden, ob die gesetzten Ziele der Führungskräfteentwicklung erreicht werden konnten und ob das erlernte Wissen oder Kompetenzen bereits im Alltag eingesetzt werden. Ist dies nicht der Fall, können die Gründe dafür ermittelt, nach Lösungen gesucht und neue Maßnahmen entworfen werden.

  • Konnten die vorher vereinbarten Ziele umgesetzt werden? Wenn nein, warum nicht?
  • Waren die gewählten Maßnahmen erfolgreich?
  • Werden gelernte Inhalte im Arbeitsalltag angewendet?

Welche Bedeutung schreiben Sie der Führungskräfteentwicklung in Unternehmen zu? Welche Erfahrungen haben Sie selbst mit der Führungskräfteentwicklung gemacht, was sind Maßnahmen zur Förderung die sehr gut funktioniert haben, welche weniger? Ich freue mich über einen spannenden Austausch mit Ihnen! Schreiben Sie dazu einfach Ihr Kommentar in die Kommentarbox unten! Ich freue mich auf Ihre Ansichten!

 

Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.

von Ralph Waldo Emerson

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Kommentar von Wolfgang Rottler |

Hallo Frau Andorfer,
das Thema kann man eigentlich ziemlich kurz beantworten. Ganz eigentlich in nur einem Wort: Gewinnmaximierung.
Betriebe und Unternehmen sind keine demokratischen Einrichtungen, auch wenn sich viele einen menschlichen Anstrich geben.
Führungskräfte sollen, wie Sie selbst schon erwähnten, die Umsatzzahlen steigern. Um Reibungsverluste zu minimieren kommt man den Mitarbeitern, je nach Entbehrlichkeit, ein Stück entgegen. Dies sind aber meist nur Pseudomass-nahmen, die nichts mit echter Wertschätzung und vertrauensvollem Umgang zu tun haben. Mangelndes Selbstwertgefühl sowie wirtschaftliche Abhängigkeit zementieren dieses System, das mit immer größerem Druck auf die Belegschaft arbeiten muss. In Amerika gibt es bereits ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern Chips einbaut. Das ist der Weg. Wer sich nicht zusammenschließen und sich deshalb auch nicht konstruktiv wehren kann, wird eben verge-waltigt.

schöne Grüße aus Cadolzburg
W. Rottler

Antwort von Andreas Kerneder

Guten Tag Herr Rottler,
vielen Dank für Ihren wertvollen Kommentar. Sie bringen es auf den Punkt. Ich freue mich schon auf die Diskussion mit Ihnen zu unserem nächsten Artikel. Nächste Woche geht es um das Thema Kultur bzw. Kulturwandel. Da haben Sie sicher auch etwas konstruktives beizutragen. 

Ich wünsche noch einen schönen Tag.

Herzliche Grüße
Andreas Kerneder

 

Kommentar von Ingo Klarenbach |

Liebe Carina,

das Thema kann ich gut nachvollziehen und ist eine noch vernachlässigte Problematik, der sich Unternehmen künftig stellen sollten. Dies vor allem für die Unterstützung der Führungskräfte in ihrer hochanspruchsvollen Aufgabe in einer Position, die genügend Potenzial für Konflikte, aber auch Chancen bietet. Chancen sowohl für die eigene Entwicklung der Führunskraft, wie auch für ihre Mitarbeiter - vergleichbar mit einem Wasserstandsregulator an einem Behälter, der darüber entscheidet, wie voll der Behälter "Mitarbeiter" werden darf (vgl. halbes Glas - volles Glas an Erfüllung von Bedürfnissen und Selbst-entwicklung). Dieser Verantortung sollte sich die Führungskraft bewusst werden dürfen, wozu oft Unterstützung durch Dritte hilfreich ist. Letztere kann seitens der Unternehmung oder durch Eigeninitiative erworben werden, womit ich auch die Personen anspreche, die solche Positionen bekleiden, um ihren Aufgaben ganzheiltich gerecht werden zu können.

Aber die Basis ist die Schaffung des Verständnisses für den Bedarf.

Viele Grüße

Ingo Klarenbach

Antwort von Andreas Kerneder

Hallo Ingo,

vielen Dank für deinen Kommentar. Deine Wasserstandsregulatormetapher (Wow, was für ein Wort) liest sich gut. Ich glaube aber auch, dass die Art von Führungskraft, die du beschreibst (Führungskraft, die Verantwortung für die eigene, aber auch die Entwicklung der Mitarbeiter übernimmt...) echten Seltenheitswert hat. Es scheitert ja oftmals schon daran, Verantwortung für das eigene Tun zu übernehmen. Zumindest begegnet mir dieses Problem nicht zu selten. Dass, das nicht allein an der Führungskraft liegt, ist vollkommen klar. Meist fehlen die nötigen Strukturen im Unternehmen, die es der Führungskraft erleichtern würden, Verantwortung zu übernehmen.

Kommentar von Holger Profilanalysen.de |

Hallo in die Runde,

ich denke ähnlich wie Hr. Rottler. Häufig besteht einfach das Problem, dass die Führungsriegen von der Gewinnmaximierung getrieben werden, was auf die Kosten des deklarierten Unternehmensleitbildes bzw. der Unternehmenskultur inkl. Führungsleitlinien geschieht, welche damit oft nur noch nicht umgesetzte Lippenbekenntnisse sind. Dabei wird dann aber -von den Führungsriegen, die übertreiben, der Mensch vergessen bzw. muss vom mittleren und operativen Management vergessen werden, so dass hier dann mittelfristig die Gefahr besteht, nur noch "blinde, gehorsame Soldaten" als Führungskräfte zu beschäftigen.
Wenn sich hier etwas ändern soll, muss an mehreren Stellschrauben gedreht werden, insbesondere: Führungskultur Raum und Zeit einräumen, Führungskultur glaubhaft fordern und fördern. Und da sind eben nicht nur die oberen Führungsriegen gefragt (auch in Richtung Aktionäre etc.), sondern gerade auch Überzeugungsarbeit der unteren und mitlleren Führungsebenen in Richtung oberstes Management, also eine erhebliche Courage, denn sonst laufen einige Unternehmen Gefahr, den Bogen zu überspannen, was sich in Demotivation, Fluktuation, Know-How-Abwanderung und letztendlich Gewinnrückgang äußern wird. Leider sehen wir aber an einigen aktuellen Beispielen, z.B. Dieselgate, wie schlecht es mit der Moral und Courage der gemeinten Führungskräfte bestellt ist.

Ansonsten noch zum Thema Führungskräfte-Entwicklung:
a) Es wäre schon viel geholfen, wenn man schon bei der Besetzung von Führungspositionen mehr auf emotionale Intelligenz achten würde und Führungskräfte selbst weniger Bauchentscheidungen treffen, d.h. Hand in Hand mit Psychologen und Personalern arbeiten würden auf Basis strukturierter Anforderungsprofile und stärker strukturierter Interviews.
b) In meinem Blog habe ich die Ergebnisse der letzten Kienbaum-Studie zur Management Entwicklung zusammengefasst, m.E. liefern diese sehr gute Hinweise darauf, worauf es zukünftig in Sachen Weiterentwicklung von Führungskräften ankommt.
c) Feedbacksysteme / Vorgesetzenbeurteilungen

VG, Holger Schneider

Antwort von Andreas Kerneder

Hallo Herr Schneider,

ich sehe das ähnlich wie Sie. Oftmals wird in Unternehmen ein Mitarbeiter in eine Führungsposition gedrängt, der am längsten im Unternehmen sitzt und eine hohe Fachexpertise mitbringt. Oder anders formuliert: Wer bei 3 nicht auf dem Baum sitzt ist Führungskraft. Dass hierbei soziale Kompetenzen oftmals nicht berücksichtigt werden liegt auf der Hand.

Kommentar von Klaus Dettmer-Guttandin |

Nach über 20 Jahren Arbeit als interner Führungskräftetrainer lautet mein vorläufiges Fazit zur Führungskräfteentwicklung:
1. Führungstrainings müssen hierarchieübergreifend und bereichsbezogen besetzt sein. Führung ist ein Mannschaftssport und darum führt natürlich die ganze Mannschaft ins Trainingslager - idealerweise vom Vorstand bis zum neuen Meister oder Teamleiter.
2. Führungskraft sein, Mitarbeiter führen setzt voraus, dass die Führungskraft für sich und im Team eine Klarheit darüber hat, was Führung, Verantwortung und Loyalität bedeuten.
Führen heißt, zur Zielerreichung (Gewinnmaximierung) Mitarbeitende in ihrem Denken, Wollen und Handeln bewusst und vorsätzlich zu beeinflussen. D.h. eine Führungskraft hat gleichsam die "Lizenz zum persönlichen Angriff" erworben und muss es mögen und aushalten, dass jedes Wort, jede Handlung einen Mitarbeiter im Herzen berührt und Freude (Motivation) oder Ärger (Demotivation). Eine Führungskraft, die das nicht aushält, sollte keine Führungskraft sein.
Am schwierigsten scheint mit mitunter der Begriff und das ausdem jeweiligen Verständnis folgende Handeln rund um den Begriff Verantwortung zu sein. Viel zu häufig wird Verantwortung im Sinne der Rechenschaftsverantwortung verstanden. Und das führt dazu, dass viele Führungskräfte permanent ihre "chefrolle" mit der "richterrolle" verwechseln. D.h. die Wahrscheinlichkeit, dass sie Mitarbeiter über die "Warum haben Sie das gemacht?"-Frage ist extrem hoch. Dadurch werden Mitarbeiter permanent beschämt und es werden permanent Schuldige gesucht.
Führungskräfte müssen lernen, auf die Warum-Frage zu verzichten und sie zu ersetzten durch die Frage: "was werden Sie künftig tun...?" und "was brauchen Sie dazu unter Umständen von mir?"
Loyalität bedeutet, dass Führungskräfte lernen müssen, dass es mindestens zwei Wahrheiten gibt. D.h. bevor sie etwas sagen, müssen Sie einen Idee davon haben, ob die zu tätigende Äußerung die kollegiale Loyalität (damit ist gemeint die Loyalität in der Mannschaft aller Führungskräfte) gestärkt sein wird,
Das kann bedeuten, innerhalb von wenigen Augenblicken scheinbar widersprüchliche Äußerungen tätigen zu müssen:
Dem Mitarbeiter sagt der Meister bei Kritik an einer Führungsentscheidung: "Das haben wir gemeinsam entschieden!"
Im Führungskreis sagt der Meister, dass er die Entscheidung nicht gut findet und um Zurücknahme, Überprüfung oder Veränderung bittet.

Das sind Denkalogorythmen, die bei weitem nicht jedem Menschen angeboren sind, ja zum Teil scheinen sie dem menschlichen Denken und Handeln zuwider zu laufen. Darum braucht es Trainingslager für Führungsmannschaften, in denen solche Algorythmen kennen zu lernen, zu verinnerlichen und zu üben sind.

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