Psychologischer Vertrag: Ein unausgesprochenes Versprechen

Der "psychologische Vertrag" ist ein wesentliches, wenn auch oft übersehenes, Element in der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer/innen. Es handelt sich um eine Sammlung unausgesprochener Erwartungen und Verpflichtungen, die den Arbeitsplatz prägen, ohne jemals schriftlich fixiert zu werden. Gerade in der heutigen BANI World können psychologische Verträge entscheidend für die Förderung von Bindung und Engagement der Mitarbeitenden sein.

Im Laufe dieses Artikels werden wir den Begriff "Psychologischer Vertrag" definieren, seine Herausforderungen im Berufsalltag hervorheben sowie die Konsequenzen, die eine Verletzung dieses Vertrags mit sich bringen kann, als auch mögliche Handlungsimplikationen beleuchten.

Was ist der psychologische Vertrag?

Das Konzept des Psychologischen Vertrages, erstmals in den 1960ern aufgegriffen, erfasst die impliziten Vereinbarungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen resp. Führungskraft. An Aufmerksamkeit gewann das Konzept des Psychologischen Vertrages aber erst mit Denise Rousseau (1989). Sie betonte, dass der Psychologische Vertrag die Wahrnehmung von wechselseitigen Erwartungen, Verpflichtungen und vor allem auch Versprechen widerspiegelt. Laut Rousseau (1989) wird er tiefgreifend durch die subjektive Interpretation der Mitarbeitenden gestaltet. Basis für einen erfolgreichen Psychologischen Vertrag sind daher gemeinsames Verständnis, emotionale Bindung und Vertrauen.

Der Psychologische Vertrag umfasst zum Beispiel Themen, wie Vertrauen, Loyalität, Wertschätzung oder auch Entwicklungsmöglichkeiten. Es steht also vor allem die Arbeitsbeziehung im Fokus, wohingegen der Arbeitsvertrag ein rechtliches Dokument ist, das die formellen Bedingungen der Arbeit schriftlich erfasst.

Die Herausforderungen des psychologischen Vertrags

Der psychologische Vertrag kann Herausforderungen mit sich bringen, da er von Natur aus dynamisch und subjektiv ist. Er basiert auf den individuellen Wahrnehmungen und Erwartungen der Mitarbeitenden und kann sich im Laufe der Zeit verändern.

• Subjektive Wahrnehmung: Jede/r sieht die Welt durch seine eigene Brille, und das gilt auch für den psychologischen Vertrag. Was für eine/n Mitarbeitende/n wie eine klare Zusage aussieht, mag für die Führungskraft wie eine lockere Vereinbarung erscheinen.

• Kommunikationsprobleme: Ein psychologischer Vertrag ist nicht schriftlich festgehalten, wodurch Missverständnisse und falsche Interpretationen entstehen können.

• Veränderungen im Laufe der Zeit: Mitarbeitende und Unternehmen verändern sich. Diese Veränderungen können dazu führen, dass die ursprünglichen Erwartungen und Vereinbarungen nicht mehr erfüllt werden können.

• Unausgesprochene Erwartungen: Manchmal haben Mitarbeitende Erwartungen, die sie nicht aussprechen. Wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden, kann das zu Frustration und Konflikten führen.

• Einseitige Erwartungen: Wenn nur eine Seite des psychologischen Vertrags Erwartungen hat, während die andere Seite keine klaren Ziele oder Erwartungen hat, kann das zu Ungleichgewichten und Unzufriedenheit führen.

Die Auswirkungen eines gebrochenen Psychologischen Vertrages

Ein gebrochener psychologischer Vertrag kann schwerwiegende Auswirkungen auf die Arbeitsbeziehung der beteiligten Parteien haben. Dazu zählen (vgl. Zhao et al., 2007):

• Geringes Vertrauen und Misstrauen: Wenn der psychologische Vertrag gebrochen wird, kann dies zu einem erheblichen Vertrauensverlust führen. Mitarbeitende könnten das Vertrauen in ihre Führungskräfte und das Unternehmen verlieren. Misstrauen kann sich in Form von Skepsis gegenüber neuen Vereinbarungen, verminderter Zusammenarbeit oder sogar Konflikten manifestieren.

• Verringerte Motivation und Engagement: Ein gebrochener psychologischer Vertrag kann dazu führen, dass Mitarbeitende ihre Motivation und ihr Engagement verlieren. Wenn ihre Erwartungen nicht erfüllt werden und sie sich nicht unterstützt oder fair behandelt fühlen, kann dies schlechterer Qualität der Arbeit und zu geringerer Produktivität führen.

• Erhöhtes Stressniveau und Unzufriedenheit: Ein gebrochener psychologischer Vertrag kann zu einem erhöhten Stressniveau bei den betroffenen Mitarbeitenden führen. Das Gefühl, dass Versprechungen nicht eingehalten wurden oder dass ihre Bedürfnisse nicht beachtet wurden, kann zu Frustration und Unzufriedenheit führen. Dies kann sich negativ auf die psychische Gesundheit auswirken und zu einem erhöhten Krankenstandsowie einer höheren Fluktuation führen.

• Schlechtes Arbeitsklima und Teamdynamik: Wenn der psychologische Vertrag gebrochen wird, kann dies zu einem schlechten Arbeitsklima und einer gestörten Teamdynamik führen. Misstrauen, Konflikte und Unzufriedenheit können das Arbeitsumfeld belasten und die Zusammenarbeit erschweren. Dies kann zu einer negativen Atmosphäre führen und die Teamleistung sowie die Zusammenarbeit erheblich beeinträchtigen.

Es ist wichtig zu beachten, dass ein gebrochener psychologischer Vertrag nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch das Unternehmen selbst beeinflusst. Es kann zu einem Verlust an Talenten, einer Reputationsschädigung und langfristigen negativen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur führen. Daher ist es entscheidend, den psychologischen Vertrag als wichtigen Aspekt der Arbeitsbeziehung zu erkennen und aktiv zu gestalten, um Erwartungen zu managen und ggf. Vereinbarungen anzupassen.

Die Bedeutung des offenen Dialogs

Um den psychologischen Vertrag erfolgreich zu gestalten, ist es wichtig, dass sowohl Arbeitgeber als auch Mitarbeitende im kontinuierlichen Austausch zu jeweiligen Erwartungen bleiben, um implizite Annahmen transparent zu machen. Dafür gibt es ein paar Dos und Don'ts, die Sie berücksichtigen können:

Dos:

• Klare Kommunikation: Stellen Sie sicher, dass sowohl Unternehmen resp. Führungskräfte als auch Mitarbeitende ihre Erwartungen und Bedürfnisse klar kommunizieren, um Missverständnisse zu vermeiden.

• Offene und ehrliche Gespräche: Fördern Sie eine offene und ehrliche Kommunikation, in der beide Parteien ihre Meinungen, Sorgen und Ideen frei äußern können.

• Einbeziehung von Flexibilität: Berücksichtigen Sie die Notwendigkeit von Anpassungen und Veränderungen im Verlauf der Arbeitsbeziehung und ermöglichen Sie Flexibilität bei Vereinbarungen, um Vertragsbrüche zu vermeiden.

• Gegenseitiger Respekt und Vertrauen: Bemühen Sie sich um gegenseitigen Respekt und Vertrauen in der Arbeitsbeziehung. Respektieren Sie die Grenzen, Werte und Bedürfnisse des/r jeweils anderen.

Don'ts:

• Versprechen, die nicht gehalten werden können: Vermeiden Sie das Geben von Versprechungen, die nicht realistisch oder nicht einhaltbar sind. Halten Sie sich an Vereinbarungen und Zusagen.

• Fehlende Transparenz: Seien Sie transparent bezüglich der Unternehmensrichtlinien, Entscheidungsprozesse und Veränderungen. Fehlende Transparenz kann zu Misstrauen führen.

• Ungerechte Behandlung: Vermeiden Sie jegliche Form von Diskriminierung oder ungerechter Behandlung. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter gleich behandelt werden und gleiche Chancen haben.

• Mangelnde Unterstützung und Anerkennung: Vernachlässigen Sie nicht die Unterstützung und Anerkennung der Mitarbeitenden. Zeigen Sie Wertschätzung für ihre Arbeit und bieten Sie ihnen Entwicklungsmöglichkeiten.

Fazit

Der "Psychologische Vertrag" ist also ein implizites, oft unbeachtetes Phänomen in der Gestaltung der Arbeitsbeziehung, kann aber bei Nicht-Erfüllen spürbare und nicht unwesentliche negative Effekte für die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden und damit das Unternehmen haben. Indem man sich offen und in regelmäßigen Abständen proaktiv darüber austauscht, eigene Erwartungen und Annahmen explizit bespricht, lässt sich hingegen das volle Potential starker Psychologischer Verträge für eine engagement- und gesundheitsförderliche Arbeitsbeziehung ausschöpfen.

Quellen

Rousseau, D.M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations.Employee Responsibility and Rights Journal,2, 121–139.

Zhao, H., Wayne, S.J., Glibkowski, B.C. [&] Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60(3), 647–680.