Kulturwandel: Eine unendliche Geschichte

Wie schön wäre es, wenn es das 1x1 des Kulturwandels gäbe?! Wir definieren schöne Werte, machen ein paar Workshops zum Thema "Modern Leadership" oder "Agile Arbeitsmethoden" und nehmen hier und da noch ein paar Hierarchieebenen raus. Das alles am besten innerhalb eines möglichst kurzen Zeitrahmens und mit minimalem Ressourcenaufwand. Dann noch einen Haken an die Aufgabe ran: Kulturwandel erledigt.

Warum Kulturwandel kein Projekt mit klarem Enddatum ist, eine derartige Annahme nur zu kollektiver Frustration führen kann und was stattdessen einen erfolgreichen Kulturwandel ausmacht, erörtern wir in diesem Artikel.

Kulturwandel hat kein klassisches Projektende

Einfach gesprochen gibt es bei HR-Projekten oft eine Vorbereitungsphase, Pilotphase, Implementierungsphase, wenn man gut ist, noch eine Evaluationsphase und einen Projektabschluss. Ein fester Startzeitpunkt lässt sich manchmal nicht ausmachen, aber das stört selten jemanden. Was gefühlt aber immer aufgezeichnet sein muss, ist das Projektende: Ein klar abgegrenzter Zeithorizont mit einem zeitlich begrenzten Ressourcenaufwand und am Ende einer Abschlusspräsentation für den Vorstand.

Diese Schablone sieht man oft in Beratungsangeboten - und klar, die Berater/innen sollten irgendwann gehen. Ziel muss es aber immer sein, dass die Organisation sich auch eigenständig weiterentwickeln kann und nicht von Beratungsauftrag zu Beratungsauftrag stolpert.

Das Thema "Kulturwandel" kann nicht einfach als beendet erklärt werden. Kulturwandel ist ein kontinuierlicher Prozess, der langfristig und nachhaltig gedacht werden muss. Kultur ist kein starres Konzept, das man einkaufen kann. Organisationskultur wird von innen und außen beeinflusst und muss sich anpassen können - sei es aufgrund von globalen Entwicklungen, industrie- und branchenspezifischen Veränderungen oder auch micro-politischen Einflüsse. Ein abgeschlossener Endzustand der Organisationskultur ist daher utopisch.

Das heißt aber nicht, dass keine klaren Ziele gesetzt werden. Ziele liefern Orientierung und machen Fortschritt messbar. Im Rahmen eines Kulturwandel können Ziele erreicht werden, ohne dass damit das Projekt als beendet erklärt werden muss. Die Ziel- oder auch Visionserreichung kann sogar einfacher erscheinen, als diese kontinuierlich im Arbeitsalltag zu leben und zu erleben.

Kulturwandel ist kein eindimensionales Projekt

Kulturwandel ist kein eindimensionales Projekt. Werte, Führungsverständnis, Kompetenzprofile, Teamgefüge und auch strukturelle Aspekte sind Teile davon und müssen gemeinsam gedacht werden. Es geht nicht darum, einen Slogan an die Wand zu klatschen und ein paar oberflächliche Veränderungen vorzunehmen und zu hoffen, dass man nun eine moderne Kultur in der Organisation lebt. Um eine nachhaltige Veränderung zu erreichen, müssen alle Aspekte in Betracht gezogen werden.

Man kann nicht einfach nur über Werte sprechen und denken, dass sich dadurch automatisch alles ändert. Auch das Führungsverständnis muss auf den Prüfstand gestellt und angepasst werden, um sicherzustellen, dass es zu den neuen Werten passt. Die Struktur der Organisation muss in den Kulturwandel einbezogen werden. Das bedeutet, dass die Hierarchie und die Prozesse so gestaltet sind, dass sie die neuen Werte und das neue Führungsverständnis unterstützen. Und schließlich müssen die Mitarbeitenden die notwendigen Kompetenzen haben, um in der neuen Kultur erfolgreich zu sein.

Eine ganzheitliche Herangehensweise ist daher von entscheidender Bedeutung. Eine gelebte Kultur durchzieht das ganze Unternehmen.

Kulturwandel kann nicht übergestülpt werden

Ein Kulturwandel kann nicht einfach von oben verordnet werden, sondern braucht die Beteiligung aller Ebenen und vor allem auch der Mitarbeitenden. Jedes Transformationsprojekt muss über die verschiedenen Organisationsebenen hinweg gedacht werden, um die Erlebenswelt der Beteiligten zu verstehen, einzubinden und etwaige Risiken frühzeitig zu erkennen und ggf. den Prozess oder die Ziele anpassen zu können.

Führungskräfte als Vorbilder

Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle im Kulturwandel. Mitarbeitende orientieren sich an ihren Vorgesetzten und werden deren Verhalten als Maßstab heranziehen. Ihr Wille und Authentizität prägen die Begeisterung der Mitarbeitenden, ihrem Vorbild zu folgen. Dabei meinen wir aber nicht das Abwälzen der Verantwortung auf Teamleitungen oder das mittleren Management, sondern vor allem auch die Verankerung des Kulturwandels im Top Management. Das Top Management kann durch Erklären des Warums die Wichtigkeit des Kulturwandels deutlich machen und einen kollektiven Buy-in schaffen. Hierbei meinen wir weniger die Dringlichkeitsvermittlung (vgl. "Sense of Urgency" nach Kotter 1996), sondern die Emotionalisierung der Organisation für den Wandel (vgl. Walker [&] Soule, 2017). Tatsächlich zu sehen und zu erleben, wie der Kulturwandel auch auf der oberen Ebene gelebt wird, wirkt motivierend. Die Unternehmenskultur wird schließlich von den Handlungen und Einstellungen aller Beteiligten geprägt.

Den Ist-Zustand als Startpunkt messbar machen

Um Kultur zu verändern oder zu gestalten, muss man wissen, wo die Organisation steht und was die aktuelle Kultur ist. Deshalb muss zunächst die Erlebenswelt der Mitarbeitenden und Führungskräfte erfasst werden, um den Ist-Zustand adäquat abbilden zu können. Oft werden Befragungen durchgeführt, aber die Auswertung dauert zu lange und die Ergebnisse bleiben ohne Folgemaßnahmen. Es ist daher wichtig, dass die Führungskräfte als Treiber des Kulturwandels aktiv in den Prozess eingebunden werden und zusammen mit ihren Teams konkrete Maßnahmen erarbeiten. Auf Basis dieser Erkenntnisse können Meilensteine abgeleitete werden, um den Sollzustand zu erreichen. Diese können dann in einem regelmäßigen Monitoring evaluiert werden. Das ermöglicht es, adhoc Zwischenstände abzubilden, aufkommende Risiken zu identifizieren, unmittelbar zu reagieren und Anpassungen vorzunehmen.

Kontinuierliches Monitoring und Anpassung

Ein kontinuierliches Monitoring des Kulturwandels ermöglicht es, jederzeit ein aktuelles Bild der Veränderungen in der Unternehmenskultur zu erhalten. Hierbei ist es wichtig, dass nicht nur die Ergebnisse der Befragungen betrachtet werden, sondern auch das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeitenden im Alltag beobachtet werden. Führungskräfte sollten regelmäßige Feedbackgespräche führen und offen für Anregungen und Verbesserungsvorschläge sein.

Es ist wichtig, dass der Kulturwandel kontinuierlich angepasst wird, um den tatsächlichen Bedürfnissen und Entwicklungen im Unternehmen gerecht zu werden. Durch regelmäßige Evaluierungen können Schwachstellen, Veränderungsabweichungen und Handlungsbedarf erkannt werden, um gezielte Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Unternehmenskultur einzuleiten.

Ehrliche Kommunikation und Transparenz

Eine offene und transparente Kommunikation ist essentiell für einen erfolgreichen Kulturwandel. Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, dass sie Teil der Veränderung sind und, auch wenn akut nichts in ihrem Bereich passiert, der Prozess dennoch lebt und voranschreitet. Dies erreicht man nur, wenn es kontinuierlich klare Botschaften gibt. Entscheidend ist auch hier die Vielfalt der Stimmen - sei es das Projektteam, Multiplikatoren, Top-Management oder auch einzelne Teams und Mitarbeitende.

Bei all diesen Punkten gilt: Es darf nicht mit einem Enddatum vorbei sein. Wie will man sich kontinuierlich als Unternehmen weiterentwickeln, wenn man nicht regelmäßig auch nach innen hört und schaut. Der Transformationsprozess dient der Etablierung eines nachhaltigen Veränderungsmindsets mit entsprechenden Tools, die es der Organisation und ihrer Kultur erlauben, zukunftsfähig zu bleiben.

Kulturwandel erfordert Geduld und Ausdauer

Klingt anstrengend? Ist es auch. Kulturwandel ist ein langfristiger Prozess und erfordert Geduld und Ausdauer. Oftmals hört man im Zusammenhang von Kulturwandel und anderen Transformationsprozessen den Vergleich zu einem Marathon. Doch im Gegensatz zu einem Marathon besteht ein Kulturwandel aus mehreren Sprints. Es ist wichtig, dass Unternehmen regelmäßige Zwischenevaluationen durchführen, um den Fortschritt zu messen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Dieser Prozess wird genutzt, die Strukturen und Kompetenzen aufzubauen und sich nachhaltig weiterzuentwickeln, ohne unter großem Aufwand immer wieder eine neue Initiative anstoßen zu müssen.

Zusammenfassung

Kulturwandel ist ein komplexer Prozess, der nicht von heute auf morgen geschehen kann. Es geht nicht darum, oberflächliche Veränderungen vorzunehmen. Diese würden mit Projektabschluss einfach wie ein Kartenhaus zusammenfallen. Nachhaltig daran, wäre nur die zurückgelassene Erschöpfung und Frustration der Mitarbeitenden, die sich zu dem Wandel committet haben.

Es erfordert eine echtes Commitment, ehrliche Kommunikation, ebenenübergreifende Veränderungsbereitschaft, Echtzeit-Monitoring und extrem viel Geduld. Dies kann nicht mit Schablonenlösungen erreicht werden. Eine datengetriebene Individualisierung des Prozesses schafft Klarheit, Messbarkeit, Adaptierbarkeit und Skalierbarkeit über ein klassisches Projektende hinaus.

Quellen

Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.

Walker, B. [&] Soule, S.A. (2017). Changing Company Culture Requires a Movement, Not a Mandate. unter https://hbr.org/2017/06/changing-company-culture-requires-a-movement-not-a-mandate