Use Case

Wertetransfer in Organisationen

Durch Reflexion und Diskussion zum Ziel. zweikern unterstützt Sie mit zweikern Analytics und individuellen Beratungsprozessen beim Transfer Ihrer Werte in die Organisation. In unserem Use Case gehen wir genau darauf ein, wie wir Ihnen helfen können.

Wertetransfer: Unterstützung beim Transfer von Unternehmenswerten.
Ein Kompass für die Mitarbeitenden

Werte sollten Organisationen entwickeln, anstatt in einer Broschüre zu versauern

In jeder Organisation gibt es Werte. Diese können explizit benannt und niedergeschrieben werden, entstehen oft aber auch durch implizite Annahmen und Gewohnheiten. Nicht unbedingt alle Beteiligten teilen diese Werte gleichermaßen und sie zeigen sich auch je nach Bereich in unterschiedlicher Weise. Die Werte einer Organisation stehen in ständigem Austausch mit den Werten einer Person und werden von dieser auf Basis der eigenen Einstellungen bewertet (z.B. "Meine Freizeit ist wertvoll und fördert meine Arbeitsleistung. Mein Unternehmen bietet gute Möglichkeiten für eine Work-Life Balance"). Gleichzeitig wird es immer wieder zu Konflikten des individuellen Wertekomplexes und der Unternehmenswerte kommen. Hierbei entscheidet schlussendlich die Hierarchie der jeweiligen Werte über das Ausmaß des Konflikts (z.B. "Mir ist die Möglichkeit der Partizipation sehr wichtig, mein Unternehmen sieht darin jedoch einen Effizienzverlust"). Das Beispiel zeigt, dass die wesentlichen Werte und Überzeugungen einer Organisation bereits zum (oder sogar vor) dem Einstellungsgespräch einsehbar sind und dann auch konsequent den Arbeitsalltag begleiten.

Dafür benötigen die gewünschten Werte ein sichtbares Dasein in unternehmerischen Entscheidungen, sie müssen in Führungsverhaltensweisen einfließen und sich durch dieses Vorleben auch in den Teams festigen.

Ohne eine aktive Steuerung werden Werte eher diffus und durch einzelnen Akteure und Gewohnheiten stärker beeinflusst. Das Unternehmen verliert langfristig den Zugriff auf die Wertekultur in den Abteilungen und übergibt die Verantwortung an die steuernden Akteure vor Ort. Hierdurch entstehen meist große Lücken zwischen Hierarchien und Abteilungen, da jeder eine "eigene Art des Arbeitens" entwickeln kann. Kohärenz und damit ein erwartbares Verhalten untereinander sind in einem solchen Fall eher selten.

Diese Parallele zur Organisationskultur zeigt auf, wie eng beide Themen miteinander verwoben sind. Insofern teilt der Wertetransfer viele Gemeinsamkeiten mit der Entwicklung der Organisationskultur und geschieht nicht selten im gleichen Veränderungsprozess.

Der Ist-Stand in vielen Unternehmen

Werte existieren in jedem Unternehmen, nur nicht in deren Alltag

Die meisten Unternehmen besitzen ein Wertekonzept. Dieses wird auch häufig auf große Plakate gedruckt und damit ins Unternehmen getragen aber nur wenige schaffen es diese wirklich zu etablieren und zu leben. Die dazugehörigen Broschüren und das produzierte Merchandise verkommen dann oftmals zu oberflächlichen PR-Maßnahmen, als dass sie wirklich Wirkung zeigen könnten. Nicht selten stammen diese Werte aus einer Zusammenarbeit mit externen Agenturen, und haben so zusätzlich viel Geld gekostet.

Dass diese Werbeplakate dann selten gelebt werden liegt zum einen an der Oberflächlichkeit der erarbeiteten Werte und am fehlendem Einbezug der Belegschaft. Zum anderen erfahren Wertekonzepte gerade während ihrer Erstellung viel Zeit und Ressourcen, nach ihrer Veröffentlichung jedoch nur noch ein Minimum der Aufmerksamkeit. Man scheint davon auszugehen, dass die Platzierung ausreicht und damit eine klare Erwartungshaltung kommuniziert wurde.

Wer kennt außerdem nicht die neue "Vision 20XX"? Hier werden häufig Werte auf Papier entwickelt, um die Agenda selbst zu transportieren und ihr eine Berechtigung zu geben. Da Werte aber von ihrer Präsenz im Arbeitsalltag leben und sich (wie bereits beschrieben) im unternehmerischen Handeln zeigen müssen, bleibt dieses Vorhaben meist erfolglos. Die Verantwortung für das konsequente Umsetzen der neuen oder alten Werte wird schnell vergessen.

Gelebte Werte entstehen bei der Unternehmensgründung, in Wachstumsphasen, in Krisen, in Stagnation, nicht weil man sie auf eine Agenda schreibt. Werte entwickeln sich stetig weiter und bleiben so wiederum im Alltag stabil. Dazu kommt, dass gelebte Werte selten wirklich bewusst wahrgenommen und daher nicht täglich hinterfragt werden. Das "alte" Wertesystem ist also häufig sehr beständig. Es ist gewachsen und hat eine Daseinsberechtigung. Plakate und andere Werbemittel können dem wenig entgegensetzen.

zweikern ermöglicht den wirksamen Transfer

Reflexion und Diskussion ersetzen das Werbeplakat

Das zweikern-Ziel ist es, Werte von innen zu etablieren, sie zu leben und sie so im Alltag präsent zu machen. Wichtig ist dabei, diese Werte authentisch vorzuleben: Denn wenn diese als aufgesetzt oder zu sehr gezwungen wirken, rufen sie häufig Ablehnung hervor.

Grundlegend gelingt der Wertetransfer, wenn zunächst das bestehende Wertekonstrukt reflektiert und dessen Nutzen analysiert wird. Auf Basis des Ist-Stands werden die Werte nun so definiert, wie sie am besten auf die Herausforderungen und Bedürfnisse des Unternehmens passen. Dabei müssen jedoch neben den ökonomischen Wertetreibern (z.B. Druck durch Investoren) auch der interne Veränderungsdruck den nötigen Raum erhalten. Zusätzlich müssen konservative oder stabilisierende Werte ihren Platz in der Wertevorstellung haben. Erstaunlicherweise verankern die wenigsten Unternehmen ihre Marktwirtschaftlichkeit innerhalb des Wertekonstrukts, ziehen diese jedoch täglich als Basis ihrer Entscheidungen heran.

Anschließend muss die neue Wertestruktur in den Alltag übersetzt werden. Dabei können einzelne Werte für die verschiedenen Bereiche der Organisation unterschiedlich gewichtet werden. Das neue Wertesystem muss den Mittelweg zwischen Stabilität und Agilität finden können.

Um den Transfer in den Alltag zu erleichtern, bieten sich Schlüsselpersonen an, die die Werte authentisch vertreten, vermitteln und vorleben können. Diesen Schlüsselpersonen sollte die bestmögliche Unterstützung zuteil werden. Schulungen, gemeinsames Reflektieren in regelmäßigen Abständen (Supervision) und Bereitschaft zur Veränderung des Wertekonstrukts sind Beispiele für Unterstützung.

Zur Vermeidung eines Blindfluges ist schließlich regelmäßiges Monitoring des Wertetransfers und der individuellen Wertekonzepte notwendig. Auch an dieser Stelle kommt die Software zweikern Analytics zum Einsatz, die sämtliche Prozesse sowie Entwicklungen erfasst, analysiert und sichtbar macht. So gelingt der aktive Wertetransfer.

Um das Ziel des Wertetransfers erfolgreich umzusetzen, empfehlen sich alle Phasen des zweikern Prozesses. Gemeinsam werden die Werte so auf den Alltag angepasst und in einer Pilotgruppe etabliert. Diese Pilotgruppe kann später gemeinsam mit den Führungskräften die Werte im Alltag vertreten. Für den Wertetransfer ist die Phase 4, die Übergabe an den Kunden, ein zentraler Schritt. Die Kompetenzen für die eigenen Werte und deren Entwicklung müssen im Unternehmen nachhaltig verankert sein und im Alltag gelebt werden. zweikern begleitet dort, wo der Kunde dies wünscht und fördert dabei stetig die Kompetenzen der gesamten Organisation.

Der zweikern Beratungsprozess

zweikern begeistert durch seine offene und ehrliche Haltung, durch konstruktive und progressive Ideen und die fachliche Expertise.

1. Basis

2. Pilot

3. Rollout

4. Übergabe

Das Ergebnis verändert Mitarbeiter und Unternehmen

Werte erhalten ein Gewicht in der täglichen Arbeit

Gelingt der Wertetransfer in den Alltag und zwischen den verschiedenen Bereichen der Organisation, identifizieren sich Mitarbeitende stärker mit der Organisation und ihren Werten. Sie setzen sich mit diesen Werten auseinander und fördern so deren Entwicklung. Gleichzeitig dient das lebende Wertekonstrukt der Entscheidungsfindung und der Konsistenz im unternehmerischen Handeln. Dies schafft Sicherheit und Vertrauen auf Seiten der Belegschaft. Wenn die Werte durch alle Teilnehmenden gleichermaßen respektiert werden, entsteht ein Gemeinschaftsgefühl und die Bindung an die Organisation steigt.

Außerdem verringert ein gelungener Wertetransfer die oppositionelle Haltung, mit der die Mitarbeitenden häufig "denen da oben" begegnen.

Sich mit den Werten des Arbeitsplatzes zu identifizieren und diese Werte nach außen hin vertreten zu können, wirkt sich nicht zuletzt auch auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden aus.

Für die Organisation selbst erhöht ein gelenktes, zielgerichtetes Wertesystem die Steuerungsmöglichkeiten und Effektivität. Auch Veränderung gelingt so deutlich leichter und ist weniger stark vom Scheitern bedroht.

Wenn Werte authentisch und präsent sind, dienen sie als Kompass bei Entscheidungen, Zukunftsplanung und Leistungsverhalten der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Sie regen an, sich in der eigenen Rolle zu hinterfragen. Als Nebeneffekt verschiebt dies die Fluktuation aus dem für beide Seiten teuren Bereich (spät erkannt, viel in die Person bzw. die eigene Arbeit investiert) in den günstigeren Bereich (früh erkannt, weniger investiert).

Eine starke Wertekultur kann sowohl die Markenpräsenz auf dem Produktmarkt, als auch die Präsenz auf dem Investorenmarkt und bei potenziellen Bewerbern erhöhen.

Fazit und Zusammenfassung

Ein Unternehmen mit Werten

In jeder Organisation gibt es Werte, an denen sich die Entscheidungen und Handlungen orientieren. Um diese Grundlage aktiv zu gestalten und konstruktiv nutzen zu können, müssen die Werte authentisch (vor)gelebt werden.

Ein gelenktes und im Alltag verwurzeltes Werte-Kostrukt hat viele Vorteile:

  1. Transparenz in der Entscheidungsfindung
  2. Orientierung für die Handlungen der Einzelpersonen und Teams
  3. Außenwirkung für Kunden und potenzielle Bewerber
  4. Identifikation mit den Zielen der Organisation
  5. Effektivität und Steuerungsmöglichkeiten bei Veränderungsprozessen steigen
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