Wertetransfer in Organisationen

Werte sollten Organisationen entwickeln, anstatt in einer Broschüre zu versauern

In jeder Organisation gibt es Werte. Diese können explizit benannt und niedergeschrieben werden, entstehen oft aber auch durch implizite Annahmen und Gewohnheiten. Nicht unbedingt alle Beteiligten teilen diese Werte gleichermaßen und sie zeigen sich auch je nach Bereich in unterschiedlicher Weise. Die Werte einer Organisation stehen in ständigem Austausch mit den Werten einer Person und werden von dieser auf Basis der eigenen Einstellungen bewertet (z.B. "Meine Freizeit ist wertvoll und fördert meine Arbeitsleistung. Mein Unternehmen bietet gute Möglichkeiten für eine Work-Life Balance"). Gleichzeitig wird es immer wieder zu Konflikten des individuellen Wertekomplexes und der Unternehmenswerte kommen. Hierbei entscheidet schlussendlich die Hierarchie der jeweiligen Werte über das Ausmaß des Konflikts (z.B. "Mir ist die Möglichkeit der Partizipation sehr wichtig, mein Unternehmen sieht darin jedoch einen Effizienzverlust"). Das Beispiel zeigt, dass die wesentlichen Werte und Überzeugungen einer Organisation bereits zum (oder sogar vor) dem Einstellungsgespräch einsehbar sind und dann auch konsequent den Arbeitsalltag begleiten.

Dafür benötigen die gewünschten Werte ein sichtbares Dasein in unternehmerischen Entscheidungen, sie müssen in Führungsverhaltensweisen einfließen und sich durch dieses Vorleben auch in den Teams festigen.

Ohne eine aktive Steuerung werden Werte eher diffus und durch einzelnen Akteure und Gewohnheiten stärker beeinflusst. Das Unternehmen verliert langfristig den Zugriff auf die Wertekultur in den Abteilungen und übergibt die Verantwortung an die steuernden Akteure vor Ort. Hierdurch entstehen meist große Lücken zwischen Hierarchien und Abteilungen, da jeder eine "eigene Art des Arbeitens" entwickeln kann. Kohärenz und damit ein erwartbares Verhalten untereinander sind in einem solchen Fall eher selten.

Diese Parallele zur Organisationskultur zeigt auf, wie eng beide Themen miteinander verwoben sind. Insofern teilt der Wertetransfer viele Gemeinsamkeiten mit der Entwicklung der Organisationskultur und geschieht nicht selten im gleichen Veränderungsprozess.

Reflexion und Diskussion ersetzen das Werbeplakat

Das zweikern-Ziel ist es, Werte von innen zu etablieren, sie zu leben und sie so im Alltag präsent zu machen. Wichtig ist dabei, diese Werte authentisch vorzuleben: Denn wenn diese als aufgesetzt oder zu sehr gezwungen wirken, rufen sie häufig Ablehnung hervor.

Grundlegend gelingt der Wertetransfer, wenn zunächst das bestehende Wertekonstrukt reflektiert und dessen Nutzen analysiert wird. Auf Basis des Ist-Stands werden die Werte nun so definiert, wie sie am besten auf die Herausforderungen und Bedürfnisse des Unternehmens passen. Dabei müssen jedoch neben den ökonomischen Wertetreibern (z.B. Druck durch Investoren) auch der interne Veränderungsdruck den nötigen Raum erhalten. Zusätzlich müssen konservative oder stabilisierende Werte ihren Platz in der Wertevorstellung haben. Erstaunlicherweise verankern die wenigsten Unternehmen ihre Marktwirtschaftlichkeit innerhalb des Wertekonstrukts, ziehen diese jedoch täglich als Basis ihrer Entscheidungen heran.

Anschließend muss die neue Wertestruktur in den Alltag übersetzt werden. Dabei können einzelne Werte für die verschiedenen Bereiche der Organisation unterschiedlich gewichtet werden. Das neue Wertesystem muss den Mittelweg zwischen Stabilität und Agilität finden können.

Um den Transfer in den Alltag zu erleichtern, bieten sich Schlüsselpersonen an, die die Werte authentisch vertreten, vermitteln und vorleben können. Diesen Schlüsselpersonen sollte die bestmögliche Unterstützung zuteil werden. Schulungen, gemeinsames Reflektieren in regelmäßigen Abständen (Supervision) und Bereitschaft zur Veränderung des Wertekonstrukts sind Beispiele für Unterstützung.

Zur Vermeidung eines Blindfluges ist schließlich regelmäßiges Monitoring des Wertetransfers und der individuellen Wertekonzepte notwendig. Auch an dieser Stelle kommt die Software zweikern Analytics zum Einsatz, die sämtliche Prozesse sowie Entwicklungen erfasst, analysiert und sichtbar macht. So gelingt der aktive Wertetransfer.

Um das Ziel des Wertetransfers erfolgreich umzusetzen, empfehlen sich alle Phasen des zweikern Prozesses. Gemeinsam werden die Werte so auf den Alltag angepasst und in einer Pilotgruppe etabliert. Diese Pilotgruppe kann später gemeinsam mit den Führungskräften die Werte im Alltag vertreten. Für den Wertetransfer ist die Phase 4, die Übergabe an den Kunden, ein zentraler Schritt. Die Kompetenzen für die eigenen Werte und deren Entwicklung müssen im Unternehmen nachhaltig verankert sein und im Alltag gelebt werden. zweikern begleitet dort, wo der Kunde dies wünscht und fördert dabei stetig die Kompetenzen der gesamten Organisation.

Werte erhalten ein Gewicht in der täglichen Arbeit

Gelingt der Wertetransfer in den Alltag und zwischen den verschiedenen Bereichen der Organisation, identifizieren sich Mitarbeitende stärker mit der Organisation und ihren Werten. Sie setzen sich mit diesen Werten auseinander und fördern so deren Entwicklung. Gleichzeitig dient das lebende Wertekonstrukt der Entscheidungsfindung und der Konsistenz im unternehmerischen Handeln. Dies schafft Sicherheit und Vertrauen auf Seiten der Belegschaft. Wenn die Werte durch alle Teilnehmenden gleichermaßen respektiert werden, entsteht ein Gemeinschaftsgefühl und die Bindung an die Organisation steigt.

Außerdem verringert ein gelungener Wertetransfer die oppositionelle Haltung, mit der die Mitarbeitenden häufig "denen da oben" begegnen.

Sich mit den Werten des Arbeitsplatzes zu identifizieren und diese Werte nach außen hin vertreten zu können, wirkt sich nicht zuletzt auch auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden aus.

Für die Organisation selbst erhöht ein gelenktes, zielgerichtetes Wertesystem die Steuerungsmöglichkeiten und Effektivität. Auch Veränderung gelingt so deutlich leichter und ist weniger stark vom Scheitern bedroht.

Wenn Werte authentisch und präsent sind, dienen sie als Kompass bei Entscheidungen, Zukunftsplanung und Leistungsverhalten der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Sie regen an, sich in der eigenen Rolle zu hinterfragen. Als Nebeneffekt verschiebt dies die Fluktuation aus dem für beide Seiten teuren Bereich (spät erkannt, viel in die Person bzw. die eigene Arbeit investiert) in den günstigeren Bereich (früh erkannt, weniger investiert).

Eine starke Wertekultur kann sowohl die Markenpräsenz auf dem Produktmarkt, als auch die Präsenz auf dem Investorenmarkt und bei potenziellen Bewerbern erhöhen.