Mitarbeiterentwicklung in Organisationen

Mitarbeitende entwickeln heißt Lernkultur verändern

Die Entwicklung der Mitarbeitenden kann viele Gesichter haben. Externe Schulungen, interne Fortbildungen, Teambuilding-Seminare, Betriebsausflüge und vieles mehr. Oft wird auch der Aufbau einer unternehmenseigenen Akademie zur Mitarbeiterentwicklung genutzt. Hier gibt es zwei große inhaltliche Ebenen: Die fachliche und die zwischenmenschliche Entwicklung. Beide haben unterschiedliche Treiber, da die fachliche Entwicklung stark durch ISO- und Gesetzesvorgaben getrieben ist, wobei die sogenannten "Soft-Skills" eher durch die Personalentwicklung (PE) angestoßen werden. Hierdurch wird schon deutlich, dass die fachliche Weiterbildung normalerweise mehr und früher die nötige Aufmerksamkeit in Organisationen erhält, da sie einen größeren Druck auf das Unternehmen aufbauen kann.

Unternehmensweite Erwartungen an die Fähigkeiten (Skills) der Mitarbeitenden müssen mit den lokalen Bedürfnissen (Durch technische Herausforderungen, gesetzliche Hürden, neue Technologien, Konflikte im Team etc.) abgeglichen werden und sich im Entwicklungsangebot wiederfinden. Die Sammlung der Anforderungen beider Seiten ist für eine Akademie oder Personalentwicklung eine fast unlösbare Aufgabe. Aus diesem Grund muss zumindest eine grundlegende Form des Datentransfers in die Akademie geleistet werden, um zumindest die richtigen Bedarfsfelder ausreichend vorhersagen zu können. Im Nachgang an Fort- und Weiterbildungen benötigen Akademien außerdem einen gewissen Wissensstand über die Wirksamkeit der gebuchten Maßnahmen, um gute von schlechten Anbietern und Konzepten trennen zu können.

Um den eigenen Entwicklungsbedarf erkennen zu können, müssen Mitarbeitende regelmäßig in die Reflexion zu den eigenen Stärken, Schwächen, Erfolgen und Hürden gebracht werden. Ein probates Mittel sind hier die Mitarbeitenden- und Perspektivgespräche, sowie Feedbackrunden im Team. Diese haben es zum Ziel, die Leistung des Mitarbeitenden von mehreren Seiten aus zu betrachten und wenn nötig die richtigen Maßnahmen ergreifen zu können. Gleichzeitig wird versucht das Potenzial des Individuums zu diskutieren und nach den richtigen Fortbildungen Ausschau zu halten.

Mitarbeitende entwickeln heißt Lern- & Gesprächskultur verändern

Die Personalentwicklung gelingt, wenn sie einen geschlossenen Kreislauf aus Akademie bzw. PE, Unternehmensanforderungen, Reflexion, Bedarfsanalyse und Evaluation bildet. Jede dieser Stellen benötigt eine klare Verantwortlichkeit und unterstützende Prozesse.

Aus diesem Grund fokussiert sich zweikern zu Beginn einer solchen Zielsetzung auf zwei Fokusfelder. Auf organisationaler Ebene wird die Ausarbeitung bzw. Optimierung der Akademieprozesse und deren Datenverarbeitung in den Blick gefasst. Auf der Mitarbeiterebene wird das Perspektiv- & Entwicklungsgespräch von allen überladenen Inhalten befreit und auf die wesentlichsten Zielsetzungen reduziert: Feedback durch die FK, Reflexion & Maßnahmensuche. zweikern Analytics ist hier der Schlüssel, um das Gespräch von unnötiger Bürokratie zu befreien.

Führungskraft und Mitarbeitende erhalten in einem festen Zeitraum vor dem Gespräch eine 5 bis 10-minütige Reflexion, die dabei helfen soll das Gespräch zu fokussieren. Im Anschluss können beide im System die wesentlichsten Entwicklungsfelder gemeinsam markieren und erhalten daraufhin automatisch Vorschläge aus dem aktuellen Weiterbildungsangebot. Diese Auswahl wird dann anonymisiert auch den Akademien zur Verfügung gestellt, um ggf. fehlende Angebote nachzubessern. So wird dem Mitarbeitendengespräch die nötige Zeit und vor allem die nötigen Gesprächsinhalte bereitgestellt, um wirklich eine Wirkung zu erzielen. Zusätzlich erhalten beide Seiten eine Hilfestellungen direkt über hinterlegte Unterlagen in der Maßnahme "Entwicklungsgespräch".

Bei zwischenmenschlichen Faktoren lassen sich Entwicklungen in der Veränderung der Entwicklungsfelder ablesen. Die Evaluation fachlicher Fort- und Weiterbildungen können zusätzlich mit einem Quiz evaluiert werden, das nach einem festen Zeitraum den Wissenstransfer der Schulungsinhalte überprüfen soll. Hierbei soll nicht der Mitarbeitende überprüft, sondern der Anbieter evaluiert werden. Mitarbeitende können über zweikern Analytics über die Quizzes Zertifikate erwerben, die das Unternehmen wiederum mit diversen Anreizen versehen kann.

Um den Kreislauf der gegenseitigen Feedbackkultur zu vervollständigen kann nach dem letzten Entwicklungsgespräch eine feste Zeit festgelegt werden, nach deren Ablauf der Feedbackprozess für die Führungskraft beginnt und die Entwicklungsgespräche durch beide Seiten evaluiert werden.

Mitarbeiterentwicklung erfährt Wirksamkeit

Durch den geschlossenen Kreislauf werden Ressourcen an allen Enden gespart und können auf die wesentlichen Aufgaben fokussiert werden. Dadurch wird Frustration über vorgegebene Prozesse und das bürokratische Verhalten reduziert. Durch die Vorab-Reflexion und die dadurch entstehende Präzisierung des Entwicklungs- und Perspektivgesprächs können Mitarbeitende und Führungskräfte eine interne Feedback- und Gesprächskultur etablieren und eine Balance aus Top-Down und Bottom-Up Feedback finden. Ziel ist es, dass Feedbacksituationen nicht mehr besondere Ereignisse im Jahr, sondern normale Situationen auf wöchentlicher Ebene werden können.

Mittel- und langfristig soll nicht nur die lokale Feedbackkultur verbessert, sondern auch der Umgang mit Schulungsanbietern, Trainern und Coaches auf professionelle Beine gestellt werden. Die oberste Maßgabe ist dann nicht das best klingende Konzept, sondern das wirksamste.