Use Case

Kulturentwicklung in Organisationen

Kulturentwicklung ist ein langfristiger, kontinuierlicher Prozess, der auf die bereits existierende Unternehmenskultur angepasst werden muss. Aus diesem Grund empfehlen wir unseren Use Case zur Anwendungsbeschreibung.

Kulturentwicklung: Unterstützung beim Transfer von Unternehmenswerten.
Ein Garant für langfristige Stabilität

Warum Unternehmenskultur aktiv gestaltet werden muss

Organisationskultur umschreibt die geteilten Werte, Normen und Einstellungen in einer Organisation, welche die Entscheidungen und die Verhaltensweisen der Mitarbeitenden und Führungskräfte bestimmen. Organisationskultur ist immer vorhanden und entwickelt sich weiter, ob man sich ihrer bewusst ist oder nicht. Sie beeinflusst die Art und Weise, wie die Mitarbeitenden die Organisation als Arbeitgeber wahrnehmen, wie Führungskräfte ihren eigenen Stil interpretieren und wie sich die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Abteilungen gestaltet.

Lässt das Unternehmen es zu, verändert sich dessen Kultur selbständig und unkontrolliert. In diesem Fall bildet die Organisationskultur keinen Puffer vor inneren oder äußeren Störfaktoren und ist oftmals geprägt von Unsicherheit und Diskontinuität. Dies schafft Raum für widersprüchliche Entscheidungen, die Bildung von Subkulturen und einen uneinheitlichen Führungsstil in der Organisation. Abkapselung der Mitarbeitenden vom Unternehmen oder gar oppositionelles Verhalten durch Vertrauensverlust sind dabei logische Folgen. Dabei ist wichtig zu wissen, dass alle Menschen, die die Organisation bilden, auch deren Kultur mitgestalten. Mit wachsender Abkapselung gerät die zentral gesteuerte Organisationskultur in eine Schieflage und dringt schlussendlich nicht einmal mehr in den Arbeitsalltag des Top-Managements.

Wird die Organisationskultur jedoch aktiv gestaltet, ist die Organisation gegenüber Stressoren von innen wie von außen viel eher resilient und fungiert als Leuchtturm für Mitarbeitende, Kunden und Geschäftspartner. Diese Kultur muss nicht jedem gefallen und sie sollte nicht nur aus leeren Schlagworten bestehen. Sie muss den Charakter der Organisation, deren Erwartungen und Ziele optimal abbilden, um die Identifikation mit dem Unternehmen zu ermöglichen. Nur wenn die gelenkte Organisationskultur jeden Tag präsent ist, bildet sie ausreichend implizite und explizite kulturelle Normen und Werte.

Der Ist-Stand in vielen Unternehmen

Störfaktor Unternehmenskultur

Organisationskultur ist als Konstrukt schwer greifbar und wird oft als diffuses Element wahrgenommen. Viele Unternehmen wissen deshalb nicht, wie sie ihre Kultur einschätzen sollen, wie sie lenkend eingreifen können und worauf zu achten ist. Dabei kann sie lange ignoriert werden, wenn z.B. die finanzielle Situation des Unternehmens positiv bleibt und keine größeren Herausforderungen das Gefüge unter Druck setzen.

Ein Unternehmen erfährt zwar sowohl durch innere wie auch externe Faktoren Veränderungsdruck, jedoch haben externe Faktoren leichteren Zugang zur Leitungsebene und werden daher intensiver bemerkt (z.B.: Sinkende Verkaufszahlen). Für interne Veränderungsgründe fehlt oft der Blick, die richtige Gewichtung und das proaktive Agieren des Unternehmens. Tritt dann die Organisation in eine kritische Phase ein (z.B. veränderte Anforderungen durch den Markt, finanzielle Schieflage etc.) können kulturelle Defizite, die plötzlich mit aller Deutlichkeit zum Hindernis werden, nicht mit der nötigen Zeit und Qualität gelöst werden. Dies bedeutet oftmals die Umsetzung althierarchischer "Command and Control"-Mechanismen durch die Geschäftsführung, weil es ab diesem Punkt nicht mehr anders geht.

Bevor es soweit kommt, sind sich die wenigsten Unternehmen überhaupt über ihren kulturellen Ist-Stand bewusst, oder kennen die Ausprägungen ihrer Subkulturen. Selbst wenn der Bedarf einer Kulturanalyse bekannt ist, wird selten mehr gemacht, als die Belegschaft durch eine einmalige Befragung zu schleusen. Danach kann einem zwar ein Institut eine hervorragende Diagnose über die interne Kultur stellen, das Unternehmen ist danach jedoch meist genauso schlau wie zuvor. Die Kultur erfährt weiterhin kaum aktive Steuerung und positive Veränderungen bleiben damit aus.

Da Organisationskultur meist nur einen marketingtauglichen Anstrich bekommt und sie damit generischen Prinzipien gerecht werden muss (z.B. „Wir sind mutig“), benötigt sie zunächst einen Realitäts-Check. Wo befindet sich die Kultur in Bezug auf die Unternehmensziele und in Anbetracht der Firmenhistorie? Wo bestehen kulturelle Unterschiede bzw. Abweichungen von der Idealvorstellung? Wie stark weicht demnach die Organisationskultur von der formulierten Broschüre ab?

zweikern begleitet die aktive Kulturarbeit

Der Unternehmenskultur Präsenz verschaffen

Kulturentwicklung ist ein langfristiger, kontinuierlicher Prozess, der auf die bereits existierende Unternehmenskultur angepasst werden muss. Aus diesem Grund empfehlen wir die Anwendung folgender Prozessschritte:

In einer ersten Phase erarbeitet zweikern gemeinsam mit dem Kunden eine Grundlage für die aktuelle Kulturentwicklung. Was sind die wesentlichen Beweggründe für die kulturelle Veränderung und wie viel Vorarbeit wurde bisher geleistet? In welchen Bereichen lassen sich bereits jetzt Hürden und Widerstände erkennen? Welche Historie hat die Unternehmenskultur innerhalb der Organisation? Wie passt die anvisierte Veränderung zur bisherigen Kultur? zweikern entwickelt auf Basis dieses Wissens spezifische Befragungsinhalte, die dann als initiale Kulturanalyse angewandt werden können. Ziel ist es, eine Kulturanalyse zu generieren, deren Ergebnisse dem Unternehmen direkte Hinweise auf nötige Maßnahmen geben kann. Die Analyse kann nur die Grundlage der eigentlichen Kulturentwicklung darstellen.

Um die bisherigen Kulturannahmen überprüfen und die Kulturanalyse erstmalig umsetzen zu können, wird mit einer ausgewählten Stichprobe eine Pilotierung umgesetzt. Die hier aufgedeckten Entwicklungsfelder und Gegebenheiten werden gemeinsam dem Projektteam des Kunden aufgearbeitet und erste Maßnahmen abgeleitet. Wichtig hierbei ist die bereits gute Vorhersagbarkeit der generellen Kulturlandschaft auf Basis einer solchen Stichprobe. Die Symptome werden sich im Einzelnen unterscheiden, die dahinterliegenden Faktoren sind meist über das Unternehmen hinweg ähnlich. Diese Erkenntnis wird dann genutzt, um die Kulturanalyse zu präzisieren und für die Gesamtbelegschaft vorzubereiten. Gleichzeitig können hier bereits die ersten flächendeckenden Maßnahmen diskutiert und vorbereitet werden, um adäquat auf die Erwartungshaltung der Teilnehmenden reagieren zu können. Durch die überschaubare Größe der Pilotgruppe (Meist zwischen 2-10% der Belegschaft) können hier fokussierte Workshops und Diskussionen wesentliche Vorleistung für die gesamte Kulturentwicklung erbringen.

Auch wird während des Piloten meist deutlich, dass eine starre Kulturerwartung nicht auf die Realität der Belegschaft passt. Generell braucht es die lokale Diskussion der Kulturparameter und deren Geltungsbereich in der täglichen Arbeit (Also z.B. "Wo können wir denn mutig sein? Wie zeigt sich dies?"). Nur dann kann die Kulturentwicklung perspektivisch vor Ort geleistet und von einer Top-Down Steuerung befreit werden. Mithilfe lokaler Interpretationen und Diskussionen schafft man eine Greifbarkeit der Organisationskultur, die zwar einen klaren Rahmen gibt, jedoch nicht einengt oder sogar paradox erscheint.

In einem nachfolgenden Rollout sollte der präzisierte Fragebogen so aufgestellt sein, dass Handlungsoptionen für die individuellen Bereiche entstehen. Wenn die Last einer Kulturentwicklung auf ein paar wenigen Schultern eines Projektteams verteilt werden muss, wird sie bereits mittelfristig scheitern. Ziel einer flächendeckenden Befragung ist zwar weiterhin der organisationsweite Erkenntnisgewinn, jedoch vielmehr die Veränderungsarbeit vor Ort. Die Ergebnisse der Befragung werden auf Teamebene diskutiert und bewertet. Die dadurch gewonnene Interpretation von Kultur kann die Feedback- und Führungskultur vor Ort anstoßen und verbessern. zweikern unterstützt diesen Prozess mit Moderationen, Workshops und der gemeinsamen Entwicklung lokaler Befragungsinhalte.

Mit der Fülle an Erkenntnissen aus dem Piloten und der Gesamtbefragung geht zweikern mit dem Kunden in eine intensive Daten- und Zielreflexion. Befragungsinhalte und Maßnahmen werden hier erneut angepasst und für die kontinuierliche Anwendung optimiert. Besonders wichtig ist hier auch die Übergabe an den Kunden, da die Entwicklung der Kultur nicht leichtfertig abgebrochen oder nach kurzer Zeit beendet werden sollte. Dem Kunden die Kompetenz zur Kulturentwicklung zu übergeben, ist daher entscheidend für den Erfolg der Veränderung.

Der zweikern Beratungsprozess

zweikern begeistert durch seine offene und ehrliche Haltung, durch konstruktive und progressive Ideen und die fachliche Expertise.

1. Basis

2. Pilot

3. Rollout

4. Übergabe

Ein Reibungspunkt zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen

Unternehmenskultur wird greifbar

Mit zweikern kann eine gesunde Organisationskultur so aufgestellt werden, dass man trotz eines globalen Monitorings individuelle Entwicklungsarbeit fördern und sogar lokale Abweichungen in die Befragungsoberfläche aufnehmen kann. Diese Freiheitsgrade sind meist notwendig, da nicht jeder kulturelle Faktor in jedem Arbeitsbereich gleichermaßen stark benötigt wird (z.b. Mut in der Abteilung "Buchhaltung"). Bei zweikern steht die Kompetenz der Organisation zur Lenkung der eigenen Kultur und die Verteilung der Verantwortung auf jeden einzelnen im Vordergrund.

Wenn die Entwicklung der Organisationskultur einen kontinuierlichen Fokus erhält, authentisch und aktiv daran gearbeitet wird, kann sie in den Arbeitsalltag der Belegschaft sinnvoll integriert werden. Diese aktive Veränderungsdynamik ist bedeutend fruchtbarer als eine oftmals passive und damit hinderliche Erwartungshaltung. Durch konstantes Feedback innerhalb und zwischen Organisationseinheiten wird gleichzeitig das Gefühl der Zusammengehörigkeit und der gemeinsamen Leistung verstärkt. zweikern etabliert regelmäßige Evaluationsbefragungen, die den Stand der Entwicklung hochhalten und gleichzeitig eine ressourcenschonende Kulturentwicklung mit Beteiligung aller Personen ermöglicht.

Interne Schranken oder Filter, die die Kommunikation zwischen den Ebenen verringern, werden durch diese Prozesse ausgehebelt, sodass echte Kommunikation und Veränderung ermöglicht wird.

Fazit und Zusammenfassung

Langfristige Investition lohnt sich

Unternehmenskultur ist ein fester Bestandteil aller Unternehmen und spiegelt deren DNA wieder. Sie kann und sollte gesteuert werden, um eine negative Entwicklung zu vermeiden und um auf interne wie externe Anforderungen wirkungsvoll reagieren zu können.

Die Vorteile einer aktiv gelenkten Unternehmenskultur sind:

  1. Veränderungsprozesse haben eine höhere Erfolgschance, da sie auf einem stabilen Gerüst aufbauen
  2. Die Organisation wird greifbar und kann sich von anderen Unternehmen absetzen
  3. Es existieren klare Anforderungen an die interne Führungs-, Kommunikations- und Feedbackkultur
  4. Sie verschafft ein Gefühl der Zugehörigkeit und Fairness
  5. Sie unterbindet starke Gefälle zwischen den Hierarchien, da ihre Anforderungen für alle gleichermaßen gilt
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