Use Case

Change Management in Organisationen

Es sind vor allem zwischenmenschliche Faktoren, die als Pain-Points für gescheiterte Veränderung aufgeschlüsselt werden können. Erfahren Sie in unserem Use Case, wie Sie mit zweikern Ihre Change Projekte beflügeln.

Change Management: Unterstützung beim Transfer von Unternehmenswerten.
Gemeinsames Verständnis

Change Management ist mehr als nur gute Prozessplanung

80% aller angestoßenen Changes scheitern. Was heute bereits als müde belächelter Klassiker gilt, hat sich in den vergangenen Jahrzehnten dennoch kaum verbessert. Grund für das Scheitern ist selten die Veränderungsidee selbst. Vielmehr sind es menschliche Faktoren und persönliche Widerstände, die hinter dem Scheitern ganzer Veränderungsprojekte stehen.

Die Aufgabe des Change Managements ist es, zu priorisieren, zu verbinden und erreichbare Meilensteine festzulegen. Gutes Change Management kennt darüber hinaus die Beweggründe, die hinter der Veränderung stehen und kann den Bedarf in der Organisation benennen und entsprechend bei der Planung berücksichtigen.

Ein weiteres Kernfeld des Change Managements ist das stetige Monitoring des Prozesses, um an der richtigen Stelle (z.B. vor Ort bei einzelnen Teams) Hürden zu erkennen und aus dem Weg räumen zu können. Solche Hürden können fehlende zeitliche Ressourcen oder veraltete Prozesse und vieles mehr sein. Gutes Change Management beinhaltet also von der Vorbereitung über die Einführung bis hin zur Umsetzung und Evaluation verschiedene aufeinander aufbauende Aufgabenfelder.

Keinen Sinn für Pain-Points

Der falsche Fokus im Change-Management

In den meisten Veränderungsprozessen stehen Inhalte im Vordergrund der Managementmeetings. In diesen Meetings wird der menschliche Faktor in der Regel etwas generisch mit "den Einzelnen abholen" beschrieben. Das konkrete Monitoring interner Widerstände ist kaum im Fokus, gemessen wird der Erfolg an marktwirtschaftlichen KPIs.

Das hat zur Folge, dass die Hindernisse und der konkrete Fortschritt in den verschiedenen Unternehmensbereichen kaum gemessen und erkannt werden. Das Change Management stochert im Dunkeln. Jene Hindernisse, die dennoch ans Licht kommen, sind meistens stark verhärtete Konflikte. Diese können besonders schwer durch eine kurze Intervention entzerrt werden. Leichter lösbare Widerstände werden nicht erkannt.

Ein weiteres Problem sind die unzureichenden Verknüpfungen zwischen verschiedenen Veränderungen. Diese werden für den Einzelnen häufig adhoc umgesetzt und stehen teilweise sogar im Widerspruch zueinander. Mehrere solcher Veränderungen folgen oft schnell aufeinander und der Überblick über die Zielsetzung(en) geht verloren. Es kommt der Eindruck auf, einem willkürlichen und diffusen Veränderungszwang ausgesetzt zu sein, verbunden mit dem Gefühl der Machtlosigkeit.

So entsteht ein immer größer werdender Graben zwischen der OE und den Mitarbeitenden: Die OE entwickelt ihre Konzepte immer stärker für die Geschäftsführung und weg von den Mitarbeitenden, die sich dann in den Projekten nicht mehr verstanden sehen und sich zunehmend distanzieren.

Es sind vor allem zwischenmenschliche Faktoren, die als Pain-Points für gescheiterte Veränderung aufgeschlüsselt werden können. Ob Widerstände auf Seiten der Mitarbeitenden, fehlende Vorbildfunktionen in der Führungsebene oder fehlendes Verständnis für die Zielsetzung an sich. Doch genau diese Themen bedingen die anfangs erwähnte Quote des Scheiterns. Daher müssen Mittel und Wege gefunden werden, die eine Integration dieser weichen Faktoren als Rahmen für nachhaltige Veränderung zulassen.

zweikern entwickelt die Lösung

Change Management: Veränderung in allen Hierarchien

Ein Change mit zweikern durchläuft verschiedene Phasen, die entscheidend zum Erfolg der Veränderung beitragen. Zu Beginn erfolgt die Zieldefinition und die Identifikation der möglichen Hindernisse. Im Projektplan werden diese festgehalten und bei der Umsetzung stets im Blick behalten. Der geplante Prozess und damit die gewünschte Veränderung fließen vollständig in eine begleitende Befragung ein, die mithilfe von zweikern Analytics realisiert wird. Dabei wird der Fragebogen so gestaltet, dass die Befragung Erfolge, Widerstände und sonstige Problemstellungen entdeckt. Durch ausreichende Anonymisierung wird keine Einzelperson an den Pranger gestellt und die Einschätzung somit vollständiger und informativer beantwortet. Auch die gruppenspezifischen Ziele werden in der Befragung erkennbar und können bei der weiteren Planung und Umsetzung berücksichtigt werden.

Für den Erfolg der Befragung wie der gesamten Veränderung erfolgt zuvor noch die aktive Sensibilisierung der Mitarbeitenden. Dabei werden die individuellen Auswirkungen der Veränderung für die einzelne Abteilung oder den Bereich thematisiert. Es wird deutlich, dass die Veränderung nicht überall gleichmäßig wirkt. Gleichzeitig werden die Gründe für die Veränderung transparent thematisiert.

Förderlich für den Erfolg oder kostensparend bei Misserfolg eines Veränderungskonzepts, ist die Pilotphase: Scheitert ein Projekt hier aus welchen Gründen auch immer, so ist das Kostenrisiko deutlich geringer. Auch werden die Mitarbeitenden nicht unnötig aktiviert und wieder ausgebremst, ihre Hoffnungen und ihre Motivation nicht enttäuscht, wenn eine Veränderung bereits im Piloten nicht umsetzbar ist. Der große Rollout basiert dann in jedem Fall bereits auf den Erfahrungswerten und Ergebnissen der Pilotphase.

Mit dieser Vorgehensweise gelingt es, die Erfolgsrate von Veränderungsprozessen zu erhöhen. Die Mitarbeitenden erhalten in der Befragung ein wirksames und anonymisiertes Sprachrohr, um ihre Situation zu erfassen und sie dennoch in die Verantwortung zu nehmen, über Hindernisse zu diskutieren. Sie werden in den Veränderungsprozess integriert und haben indirekt über ihre Einschätzung Einfluss auf die Planung. So steigt das Commitment für die Veränderung selbst und es ist mit weniger Widerständen zu rechen.

Personengruppen, in denen Informationsmangel oder Gesprächsbedarf bestehen, werden individuell aufgesucht und spezifisch im Prozess begleitet. Das kann in Form moderierter Diskussionen, detaillierterer Informationsweitergabe oder Adaption des Prozesses erfolgen.

Ein entscheidender Schritt ist in allen Gruppen die Einbindung der Führungskräfte als Repräsentanten der Veränderung. Wenn die Führungskräfte die Ziele der Veränderung in ihren Teams hochhalten und selbst vorleben, erhöht das die Sichtbarkeit und Präsenz, aber auch die Authentizität und das Commitment.

Der zweikern Beratungsprozess

zweikern begeistert durch seine offene und ehrliche Haltung, durch konstruktive und progressive Ideen und die fachliche Expertise.

1. Basis

2. Pilot

3. Rollout

4. Übergabe

Das Ergebnis verändert Mitarbeiter und Unternehmen

Change Management zeigt Präsenz

Begleitet man die Veränderung wie beschrieben, ergibt sich die Möglichkeit, Veränderungstreiber zu identifizieren, zu unterstützen und sie besser in den Prozess einzubinden. So weiß das Change Management wo es Unterstützung findet, aber auch wo es vermehrt Unterstützung, Kommunikation und Anpassung anbieten muss, um die Veränderung erfolgreich zu begleiten.

Gleichzeitig führt dieses Vorgehen dazu, dass die Veränderung präsenter und verständlicher wird und Teil der aktiven Kommunikation bleibt. So gelingt es, das Change Management wieder näher an den Ort der Arbeit und die Mitarbeitenden zu bringen und deren Bedürfnisse zu berücksichtigen.

Für die Organisation hat die regelmäßige Evaluation darüber hinaus den Vorteil, das Kostenrisiko zu verringern und unnötige Kosten zu vermeiden. Insgesamt wird der Veränderungsprozess also konsistent geführt und gelangt so entweder zum Abschluss oder wird rechtzeitig adaptiert oder verworfen. Dies steigert die Effizienz und baut in jedem Fall Erkenntnisse und Wissen auf.

Die meisten Change Projekte scheitern nicht am fehlenden Wissen und Theorien. Dafür gibt es in Unternehmen inzwischen zu viele Experten. Sie scheitern an den fehlenden Möglichkeiten diese Theorien in die Tat umzusetzen.

Fazit und Zusammenfassung

Change Management überwindet Widerstände

Gutes Change Management rundet einen Veränderungsprozess ab und begleitet ihn von der Entstehung bis zum Transfer in den Alltag. Dabei sind 4 Schritte entscheidend:

  1. Sensibilisierung der Mitarbeitenden für den Prozess
  2. Transparenz der Beweggründe
  3. Evaluation des Verlaufs
  4. Führungskräfte in den Prozess mit einbeziehen

Eine gute Planung sowie die Durchführung in einer Pilotgruppe können den Erfolg und das Kostenrisiko deutlich optimieren.

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