Veränderung in Organisationen: Nur bis das System Nein sagt
Veränderung gilt als Schlüssel zur Zukunft – doch was, wenn das System selbst blockiert? In dieser Episode sprechen wir mit Dr. Matthias Teine über systemische Trägheit, Führung in Zeiten des Wandels und warum psychologische Sicherheit und Feedbackkultur entscheidender sind als jede neue Strategie.
In Folge 153 des Podcasts Senf statt Sänfte diskutieren Andreas und Jonas gemeinsam mit Dr. Matthias Teine ein zentrales Dilemma in der Organisationsentwicklung: Warum wollen so viele Organisationen Veränderung – aber schaffen sie nicht? Die Antwort ist unbequem, aber notwendig: Systeme haben eine Tendenz zur Selbsterhaltung. Und genau diese Trägheit verhindert oft den Wandel, den viele Führungskräfte eigentlich einleiten wollen.
Diese Folge zeigt auf, wie tief verwurzelte Muster, fehlende psychologische Sicherheit und unpassende Anreizsysteme Change-Prozesse blockieren – und was es braucht, damit Systeme sich wirklich bewegen.
Systeme wollen bleiben, wie sie sind
Viele Organisationen betonen ihre Bereitschaft zur Veränderung. In der Realität prallen gute Absichten jedoch häufig auf strukturelle Blockaden. Systeme bevorzugen Stabilität gegenüber Risiko – selbst dann, wenn das Bestehende nicht mehr funktioniert. Dieses Verhalten ist nicht irrational, sondern folgt einer inneren Logik der Selbsterhaltung.
Warum Veränderung am Systemverhalten scheitert
Organisationen sind keine leeren Hüllen, die sich frei gestalten lassen. Sie bestehen aus Strukturen, Prozessen, Rollen und unausgesprochenen Erwartungen. Diese Elemente formen ein System, das vor allem eines will: Stabilität. Was kurzfristig sinnvoll erscheint – etwa Prozesse zu erhalten oder Risiken zu vermeiden – wird langfristig zum Problem. Denn Systeme verteidigen ihre Strukturen, selbst wenn sie nicht mehr zur Realität passen.
Der Unterschied zwischen Wunsch und Wirklichkeit
In der Episode wird deutlich: Veränderung ist oft kein Kompetenzproblem, sondern ein Widerstandsphänomen. Führungskräfte wollen Veränderungen, stoßen aber auf systemische Barrieren. Mitarbeitende spüren früh, ob ein echter Wandel bevorsteht – oder ob es wieder bei PowerPoint bleibt.
Psychologische Sicherheit als Grundlage
Damit Veränderung in Organisationen gelingen kann, braucht es mehr als neue Prozesse oder Visionen. Es braucht eine Umgebung, in der Menschen sich trauen, Risiken einzugehen, Fehler zuzugeben und ihre Perspektiven offen zu teilen. Genau hier setzt psychologische Sicherheit an.
Warum Sicherheit Veränderung überhaupt erst ermöglicht
Ein System kann sich nur dann verändern, wenn seine Mitglieder sich sicher genug fühlen, Widersprüche anzusprechen, Risiken einzugehen und bestehende Routinen zu hinterfragen. Genau hier kommt das Thema psychologische Sicherheitins Spiel. Sie ist nicht „nice to have“, sondern Grundlage für Transformation. Wenn Menschen Angst vor Konsequenzen haben, bleiben sie in alten Mustern. Das System bleibt, wie es ist.
Feedbackkultur als Frühwarnsystem
Eine reife Feedbackkultur ist nicht nur ein Zeichen guter Zusammenarbeit, sondern auch ein Indikator dafür, wie offen ein System wirklich ist. In Folge 153 wird deutlich: Ohne aktives Feedback – auch in kritischen Momenten – ist Veränderung kaum möglich. Das System schließt sich selbst.
Anreizsysteme und Erwartungen hinterfragen
Oft stehen Organisationen sich selbst im Weg, weil ihre Strukturen und Belohnungssysteme Veränderung nicht fördern, sondern verhindern. Wer wirklich Wandel will, muss nicht nur neue Maßnahmen einführen – sondern alte Denklogiken aufbrechen.
Wenn Belohnung und Veränderung nicht zusammenpassen
Veränderung wird oft angekündigt, aber nicht konsequent umgesetzt – unter anderem, weil Anreizsysteme dem Wandel entgegenstehen. Wer weiterhin für Kontrolle, Effizienz und Risikovermeidung belohnt wird, hat wenig Grund, mutig zu experimentieren. Das System bleibt effizient – aber unbeweglich.
Realistisches Erwartungsmanagement als Schlüssel
Eine häufige Ursache für gescheiterte Change-Prozesse: unrealistische Erwartungen. Veränderung braucht Zeit, Widerspruch, Energie – und manchmal auch Rückschritte. Wer Wandel als lineares Projekt verkauft, erzeugt Frustration. Wer dagegen realistische Erwartungen managt, kann Vertrauen schaffen und das System schrittweise öffnen.
Führung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel
Führungskräfte befinden sich oft in einer Zwickmühle: Sie sollen Veränderung vorantreiben – aber gleichzeitig für Stabilität sorgen. Diese Spannung ist nicht auflösbar, aber gestaltbar. Entscheidend ist, wie Führung mit dieser Ambivalenz umgeht.
Warum Führung mehr leisten muss als Veränderung anzukündigen
Führung ist kein Projektmanagement – sondern Beziehungsarbeit im System. Veränderung entsteht nicht durch Anweisung, sondern durch Orientierung, Kommunikation und glaubwürdiges Verhalten. In der Podcastfolge wird deutlich: Führungskräfte müssen sich selbst reflektieren, ihre Wirkung im System verstehen und Veränderung selbst vorleben, bevor sie andere mitnehmen können.
Die Verantwortung, Räume zu schaffen
Veränderung braucht Räume: für Irritation, für Lernen, für Konflikt. Führungskräfte, die diese Räume gestalten, machen den Unterschied. Sie schaffen psychologische Sicherheit, nehmen Druck raus und erlauben dem System, sich in Bewegung zu setzen. Ohne diese Räume bleibt das System geschlossen – selbst wenn alle über Offenheit reden.
Fazit: Veränderung beginnt dort, wo das System Reibung zulässt
Veränderung ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern Dauerzustand. Organisationen, die das akzeptieren, müssen lernen, mit Reibung zu arbeiten statt sie zu vermeiden. Folge 153 von Senf statt Sänfte liefert dazu nicht nur Denkanstöße, sondern konkrete Perspektiven: über Sicherheit, Erwartungen, Führung und systemische Dynamiken.
Das System sagt Nein – aber wir entscheiden, ob es dabei bleibt.
