Geschichte Wertschätzung zweikern

Negativbeispiel: Wertschätzung und Kommunikation

Lesezeit: 5 Min.

Dies ist eine Geschichte über ein Negativbeispiel zum Thema wertschätzende Kommunikation und Anerkennung im Unternehmen, die zum Nachdenken anregen soll.

Dabei handelt es sich um ein Produktionsunternehmen, das Spielwaren herstellt und unter anderem auch Brettspiele aus Holz verkauft.

Dazu gehören zum Beispiel „Mensch ärgere dich nicht“, Schachbretter oder die alt bekannte Mühle, die im normalen Betrieb in Handanfertigung hergestellt werden.

Zur Weihnachtszeit läuft das Geschäft immer sehr gut, die Brettspiele werden in Mengen verkauft und das Unternehmen kommt mit der Nachproduktion nicht hinterher. Aus diesem Grund entscheidet die Geschäftsführung, die 20 Mitarbeiter, die für die Produktion der Brettspiele verantwortlich sind, auf Fließbandarbeit umzustellen. Daraus verspricht sich das Unternehmen eine schnellere Produktion und somit mehr Umsatz.

Arbeitsschritte

Die Spielbretter und die Spielfiguren werden im ersten Schritt zugeschnitten, abgeschmirgelt und mit Holzleim geklebt.

Danach kommen sie zum Lackieren, wobei jede Spielfigur unterschiedliche Farben bekommt und einen eigenen Lackierdurchgang benötigt.

Neue Regelungen

  • Die 20 Mitarbeiter werden in zwei Gruppen geteilt, eine Gruppe ist nun für das Schneiden, Abschmirgeln und Zusammenkleben verantwortlich und die Andere zum Lackieren der Figuren und des Spielbrettes.
  • Die 10 Mitarbeiter in der Lackiererei sitzen hintereinander an einem Fließband an eigenen kleinen Arbeitsplätzen, wo sie die verschiedenen Farben und Schablonen zum Lackieren griffbereit haben.
  • Jede Woche wird nur mehr an einem bestimmten Spiel gearbeitet, um keine Zeit zu verlieren, da für jedes Spiel unterschiedliche Farben und Schablonen benötigt werden. Zum Beispiel: In einer Woche werden ausschließlich „Mensch ärgere dich nicht“ und in der nächsten Woche ausnahmslos Mühlen hergestellt.
  • Die fertig lackierten Figuren sollen die Mitarbeiter in eine vorgefertigte Box auf dem Fließband stellen, das die Figuren in den Ofen zum Trocknen befördert.
  • Die Geschwindigkeit, in der das Fließband mit den Boxen vorbeifährt wurde von den Arbeitsingenieuren so berechnet, dass jeder Mitarbeiter es schaffen sollte, alle Figuren fertig zu lackieren, bis die Box nicht mehr in Reichweite ist.

Für die nötige Motivation zur Umstellung auf Fließbandarbeit soll eine Prämie sorgen, mit der die Mitarbeiter für rasche Fortschritte im Umlernen ihrer Arbeitsschritte belohnt werden. Damit möchte die Unternehmensleitung sicherstellen, dass die Mitarbeiter so schnell wie möglich ihre „Normalleistung“ erbringen. Für außergewöhnliche Leistung ist eine gesonderte Prämie jeden Monat vorgesehen.

Erste Probleme

Die ersten Rückschläge treten nach Ablauf des ersten Monats der Einarbeitungszeit auf.

  • Die Mitarbeiter am Fließband lernen die neuen Abläufe langsamer als erwartet. Es scheint als wäre die „Normalleistung“ als zu hoch eingeschätzt worden.
  • Die Mitarbeiter beklagen, dass die Geschwindigkeit der Boxen zu schnell eingestellt sei. Aus diesem Grund wird so gut wie nie die komplette Anzahl der Spielfiguren in den Ofen befördert, manche Boxen bleiben ganz leer.
  • Einige der Mitarbeiter haben das Unternehmen bereits verlassen. Ihnen hat die Arbeit mit Holz immer Spaß gemacht aber unter diesen Umständen haben sie keine Freunde mehr an der Tätigkeit.

Wegen der scheinbar unlösbaren Probleme bestimmt die Gruppe an Mitarbeitern einen Sprecher, der die Schwierigkeiten auf den Punkt bringt und mit dem Abteilungsleiter bespricht.

  • Den Mitarbeitern ist neben dem Trockenofen zu heiß,
  • das Fließband bewegt sich zu schnell
  • und der Tagessatz an Stückzahlen sei zu hoch errechnet worden.

Lösungsansätze

Der Abteilungsleiter wird gebeten ein Treffen mit den Mitarbeitern nach Dienstende zu vereinbaren um die Arbeitsbedingungen zu besprechen. Alle Mitarbeiter sind sofort einverstanden, erscheinen pünktlich und klagen erneut über die drei Hauptproblematiken.

 

Zu Problem 1: Der Abteilungsleiter verspricht wegen der Temperatur neben dem Ofen mit den Ingenieuren zu sprechen. Diese halten die Beschwerden von Seiten der Mitarbeiter als übertrieben und die Kosten für ein besseres Belüftungssystem wären viel zu hoch.

Als der Abteilungsleiter die schlechte Nachricht bei einem zweiten Treffen überbringt waren die Mitarbeiter nicht sonderlich überrascht. Sie haben allerdings selbst einen Plan ausgearbeitet um das Problem zu lösen. Sie wollen Ventilatoren aufstellen, die die Temperatur etwas abkühlen soll und die Gerüche vom Lack etwas verbessern könnten.

Nach ein paar Diskussionen zwischen Abteilungsleiter und den Mitarbeitern sowie dem Vorarbeiter mit der Geschäftsführung, werden die Ventilatoren schlussendlich gekauft und zeigen bereits Wirkung. Die Mitarbeiter sind glücklich mit der gefundenen Lösung.

 

Zu Problem 2: Der Abteilungsleiter erkennt, dass die Treffen mit den Mitarbeitern durchaus nützlich sind und vereinbart, sich ab diesem Zeitpunkt öfter zu verabreden. Nun wollen die Arbeiter über die Geschwindigkeit des Fließbandes diskutieren. Sie beklagen die vorgegebene Geschwindigkeit nicht zu schaffen. Nach einiger Zeit wird klar, es ist kein Problem für die Mitarbeiter in der vorgegebenen Geschwindigkeit zu arbeiten. Sie möchten dies nur nicht zugeben, da sie vermeiden wollen, dass dies den ganzen Tag über verlangt wird. Dieses Tempo können sie nur über kürzere Zeit hinweg durchhalten. Aus diesem Grund fordern die Mitarbeiter selbst zu bestimmen, wie schnell das Fließband eingestellt wird, je nachdem wie leistungsstark sie gerade arbeiten können.

Die Ingenieure halten diesen Vorschlag für vollkommenen Schwachsinn und stimmen dem zuerst nicht zu. Nach vielen Debatten und im Wissen, dass die momentan produzierten Stückzahlen lange nicht ausreichen, stimmen sie dem Versuch am Ende doch zu.

Am Fließband wird ein Regler angebracht, mit dem die Mitarbeiter die Geschwindigkeit selbst steuern können. Die Arbeiter setzen sich zusammen und arbeiten einen Zeitplan aus, in welchem Rhythmus das Fließband schnell oder langsam fahren soll.

Ergebnisse

Die Mitarbeiter berichten, dass sie durch die Ereignisse zusammengewachsen sind und im Team die Arbeit deutlich mehr Spaß macht. Sie sind durchwegs zufriedener mit der Arbeit und empfinden diese auch als leichter, als zuvor.

Über eines ist die Geschäftsleitung allerdings sehr überrascht, die durchschnittliche Geschwindigkeit mit der die Mitarbeiter nun arbeiteten liegt deutlich über der Geschwindigkeit, die die Ingenieure berechnet hatten. Die Produktivität steigt stetig und nach einem Monat wird festgestellt, dass die Leistungen der Mitarbeiter um 30 bis 40 % über dem geplanten Umsätzen liegen.

Durch die beiden Prämien, die die Mitarbeiter wegen ihrer guten Arbeit erhalten, steigt ihr Gehalt stärker als zuvor vorgesehen. Einige Mitarbeiter in der Produktion verdienen sogar besser als die Facharbeiter aus anderen Bereichen des Unternehmens.

Die Geschäftsführung wird auf Grund dessen mit Forderungen von Seiten der Ingenieure und Abteilungsleitern überschüttet, man solle diese Ungerechtigkeit sofort unterbinden. Es bricht ein großer Streit über die Abteilungen hinweg aus, bis die Geschäftsleitung beschließt, die Prämien mit sofortiger Wirkung zu streichen und den Regler für die Geschwindigkeit zu entfernen.

Die große Enttäuschung der Mitarbeiter in der Produktion wirkt sich sofort auf ihre Produktivität aus und die meisten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen noch im selben Monat.

Abschließende Fragen:

  • Was denken Sie, welche Fehler wurden hier begangen?
  • Was ist gut gelaufen, was weniger gut?
  • Haben Sie Verbesserungsvorschläge, was würden Sie anders machen?

 

Echte Kultur offenbart sich in der Wertschätzung der Persönlichkeit.

von Paul de Lagarde

Newsletter abonnieren
Portrait Carina Andorfer

Autor

Carina Andorfer
Psychologin

Zurück

Einen Kommentar schreiben

Kommentar von Birger Degen |

Meines Erachtens hätte die Geschäftsleitung die Arbeiter sofort in die Umstellung bzw. deren Planung mit einbeziehen sollen. Dann hätten sich wären viele Fehler schon früher aufgetreten und hätten rechtzeitig ausgeräumt werden können. Miteinander geht alles besser.

Kommentar von Wiebke Wetzel |

Hier wurden eine Menge Fehler gemacht Fehler 1: Mit der Umstellung auf das Fließband wurde den Mitarbeitern Ihre Autonomie genommen. Autonomie ist einer der größten Motivatoren, daher der Protest dagegen. Die Mitarbeiter hätten gleuch zu Beginn einbezogen werden müssen. Dann wäre der Regler für die Fließbandgeschwindigkeit vielleicht gleich eingebaut worden. Fehler 2: Die Geschäftsleitung ahnte wahrscheinlich schon, dass das Projekt nicht so einfach wird. Daher versucht sie, die fehlende Motivation mit einer Prämie zu kompensieren, was meist nicht oder nur kurzfristig funktioniert. Und auf keinen Fall darf eine Prämie später wieder gestrichen werden, weil sie zu teuer ist oder für Ungerechtigkeit sorgt. Das muss man vorher durchrechnen. Fehler 3: Experten bestimmen, was gemacht wird, ohne die Mitarbeiter einzubinden. Die Arroganz der Ingenieure reicht so weit, dass sie über die Temperatur am Arbeitsplatz entscheiden wollen. Dabei hat jeder ein anderes Temperatur-Empfinden. endlich mal hat jemand etwas richtig gemacht: der Abteilungsleiter hört auf die Mitarbeiter und gibt ihnen Autonomie zurück (Ventilatoren, Fließband-Geschwindigkeit). Als es gut läuft passiert Fehler 3: der Super-GAU. Die Mitbestimmung der Mitarbeiter wird abgeschafft und die Prämie wird gestrichen. Besser wäre gewesen, aus dem Projekt für den Rest der Firma zu lernen. Solche Entscheidungen über die Köpfe hinweg gibt es sicherlich auch in anderen Abteilungen, denn autoritäre Führung scheint der Stil der Geschäftsführung zu sein. Als Abteilungsleiterin wäre ich maximal frustriert und würde ebenfalls nach einem neuen Job suchen. Danke für dieses Beispiel. Wiebke Wetzel

Kommentar von zweikern |

Vielen Dank für Ihre Einschätzungen Frau Wetzel und Herr Degen. Sie haben die Probleme die in diesem Szenario entstanden sind sehr gut erkannt. Veränderungsprozesse sind oft sehr schwer umzusetzen. Vor allem wenn diese in so einem Ausmaß geschehen, wie es hier der Fall ist. Von autonomer Handarbeit zur Fließbandarbeit. Hierbei ist es von besonders großer Bedeutung die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen um gemeinsam eine Lösung für das Problem zu finden. Am Montag wird ein Beitrag zum Thema Wertschätzung sowie offene und transparente Kommunikation im Bezug auf Veränderungsprozesse veröffentlicht. Dabei wird es auch eine Auflösung für die hier gestellten Fragen geben. Vieles davon haben Sie bereits sehr gut auf den Punkt gebracht. Vielen Dank noch einmal dafür. Liebe Grüße zweikern