Organisationale Ambidextrie: Das Beste zweier Welten

Jedes Unternehmen verfolgt zwei Ziele, die beide wichtig sind, aber durch ihre Gegensätzlichkeit ein Spannungsfeld erzeugen. Das eine Ziel umfasst alle Prozesse, die das Geschäft am Laufen halten. Dazu zählen unter anderem Betrieb, Verkauf, Kundendienst und Finanzen. Der Geschäftsbetrieb hält das Unternehmen am Leben, und wenn man aufhört, ihn zu fördern, wird das Unternehmen den Marktplatz nicht halten können. Das zweite Ziel hingegen umfasst alle Initiativen und Innovationen, die auf die Zukunft der Organisation abzielen. Damit soll das Unternehmen umgestaltet werden, um das Wachstum und seine Rentabilität deutlich zu steigern. Neue Ideen und Geschäftsansätze sind immer risikobehaftet, da es keine Garantie gibt, dass Innovationen nutzbringend sind. Unternehmen können nur dann gleichzeitig effizient und flexibel sein, wenn sie es schaffen, diese beiden Ziele zu vereinen. Wie Ihr Unternehmen gleichzeitig anpassungsfähig und effektiv agiert und wie organisationale Amibextrie das Beste zweier Welten vereint, lesen Sie heute bei zweikern.

Beidhändigkeit als neuer organisatorischer Archetyp

Die am meisten verwendete Definition von Ambidextrie im Unternehmenskontext ist ein Gleichgewicht zwischen Exploration (Erforschung/ Erkundung) und Exploitation (Nutzbarmachung). Organisationen, die in der Lage sind, ihre vorhandenen Kompetenzen zu nutzen und gleichzeitig neue Möglichkeiten zu erkunden, gelten damit als beidhändig. Der Organisationstheoretiker James March bezeichnet Ambidextrie als die Erkundung neuer Möglichkeiten und die Nutzung alter Gewissheiten. Die Nutzung umfasst Dinge wie Auswahl, Verfeinerung, Produktion, Auswahl, Ausführungseffizienz und Umsetzung, während die Erkundung die Schaffung von Wissen und die Analyse zukünftiger Möglichkeiten umfasst.

Unternehmen, die sich auf die Exploration konzentrieren und die Exploitation ausschließen, werden wahrscheinlich feststellen, dass sie die Kosten des Experimentierens tragen müssen, ohne viele der Vorteile zu nutzen. Diese Unternehmen weisen zu viele unentwickelte neue Ideen und oft zu wenig ausgeprägte Kompetenzen auf. Ein bekanntes Beispiel für eine zu starke Betonung der Erforschung ist der Telekommunikationsriese Ericsson. Er führte im letzten Jahrhundert die Entwicklung des globalen Systems für mobile Kommunikation an. Auf seinem Höhepunkt beschäftigte die Organisation 30.000 Mitarbeiter in 100 Technologiezentren. Trotz der starken Konzentration auf die Forschung gingen die Erträge des Unternehmens stark zurück. Ericsson entließ rund 60.000 Mitarbeiter und schloss die meisten seiner Technologiezentren, um sich wieder auf die Seite der Exploitation zu konzentrieren und seine Geschäfte wieder rentabel zu machen.

Umgekehrt werden Unternehmen, die sich auf das Nutzbarmachenkonzentrieren und die Forschung vernachlässigen, wahrscheinlich in einem stabilen Gleichgewicht gefangen sein, in dem sie zwar nicht schnell, aber effizient vorankommen. Die Aufrechterhaltung eines angemessenen Gleichgewichts zwischen Exploration und Exploitation ist ein wesentlicher Faktor für den Wohlstand eines jeden Unternehmenssystems. Das Problem ist, dass diese beiden Pole der Ambidextrie sehr unterschiedlich sind. Bei der Exploitationgeht es darum, mehr vom Gleichen zu tun, nur besser. Sie macht süchtig: Wir wissen, dass sie funktioniert. Es ist günstig, sie zu verbessern, und sie beruht auf Rationalisierung und Effizienz. Bei der Erforschung geht es darum, weniger vom Gleichen zu tun und es durch neue Dinge zu ersetzen. Erkundung ist ungewiss, ihre Ergebnisse sind oft unbekannt und riskant. Und um zum Ziel zu gelangen, müssen wir Ressourcen einsetzen, um zu experimentieren und neue Dinge zu entdecken. Ohne neue Ideen bleibt man auf dem heutigen, sich schnell wandelnden Markt jedoch schnell auf der Strecke.

Drei Formen der Ambidextrie

Die Forscher Birkinshaw und Gibson erklären, dass die Formen der organisatorischen Ambidextrie in drei Kategorien unterteilt werden können - in strukturelle, kontextuelle und zeitliche.

1. Struktur

Bei der strukturellen Ambidextrie geht es darum, getrennte Organisationen oder Strukturen für verschiedene Arten von Aktivitäten zu schaffen. Dafür braucht es Gruppen, die entweder ausschließlich optimierend oder ausschließlich forschend sind, in denen die Mitarbeiter klare Aufgaben haben und entsprechend entlohnt werden.

2. Kontext

Kontextuelle Ambidextrie bedeutet, dass Mitarbeitende bei ihrer täglichen Arbeit zwischen den auf Exploration oder auf Exploitation ausgerichteten Tätigkeiten wählen kann. Um dies zu ermöglichen, muss der Organisationskontext flexibler sein, so dass die Mitarbeitenden nach eigenem Ermessen entscheiden können, wie sie ihre Zeit zwischen ihren erkundungsorientierten und ihren optimierungsorientierten Tätigkeiten einteilen.

3. Zeit

Die zeitliche Ambidextrie hingegen beschreibt den Wechsel von einer explorativen hin zu einer effektiven Organisationsstruktur oder umgekehrt. Im Unterschied zu den beiden anderen Formen der Ambidextrie verfolgen die Organisationen hierbei Exploitation und Exploration nicht gleichzeitig, sondern nacheinander. Die Organisation ist meist anfangs explorativ und mit steigendem Wachstum immer exploitativer, um das erbaute Geschäft mit höherer Effizienz auszuführen. Werden im Laufe der Zeit Krisen bewältigt oder neue Märkte erschlossen, kann sich dieser Prozess wiederholen.

Der Weg zur Beidhändigkeit

Es gibt einige Dinge, die Führungskräfte tun können, um in ihrem Unternehmen mehr Platz für Ambidextrie zu schaffen. Verstehen Sie im ersten Schritt die Position, die Prioritäten sowie den Kontext Ihres Unternehmens, denn der Weg zur Ambidextrie ist nicht von Natur aus für jedes Unternehmen gleich oder optimal. Analysieren Sie, welche Bedingungen, Strukturen und Aktivitäten (einschließlich Belohnungen und Anreize) in Ihrem Unternehmen entweder der Exploitation oder der Erkundung den Vorrang geben. Zudem kann es helfen, bei Unsicherheiten Unternehmensberatung und Beratungssoftwares in Anspruch zu nehmen.

Fazit zur organisationalen Ambidextrie

Die Forschung im Bereich der organisationalen Ambidextrie hat in den letzten zwei Jahrzehnten stark zugenommen, und das aus gutem Grunde. Organisationen müssen es schaffen, die Grundlage für ihren heutigen Erfolg auszuweiten und gleichzeitig Bereitschaft für Veränderung zeigen, um eine zukunftsfähige Organisation zu gestalten. Das ist keine leichte Aufgabe. Wenn man es richtig macht, überlebt das Unternehmen und wird möglicherweise florieren. Wenn man es falsch macht, wird das Unternehmen in eine Abwärtsspirale der Mittelmäßigkeit und Irrelevanz geraten.

Vielfalt, nicht Uniformität, ist Stärke.

Von Willy Brandt (1913 – 1992), deutscher Politiker

Literatur:

Gibson, C. B., [&] Birkinshaw, J. (2004). The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226.

O'Reilly III, C. A., [&] Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future.Academy of management Perspectives,27(4), 324-338.