Nachhaltigkeit: Wie es nicht nur bei guten Vorsätzen bleibt - Teil 1

Zu Beginn eines Jahres sieht man meist den guten Willen hinter den vielfältigen Neujahresvorsätzen: Fitnessstudios quellen über, es wird gejoggt, weniger geraucht, besser gegessen etc. Doch dieser Effekt überdauert nur selten bis in die ersten Frühlingstage, was die Betreffenden oft mit einer gehörigen Portion Frust alleine lässt. Auch im unternehmerischen Setting lassen sich zum Neujahrsbeginn oftmals Bestrebungen zu diversen Veränderungen erkennen. Wenn dieser Ansatz scheitert, ist es kaum eine einzelne Person, die darunter leidet, sondern die gesamte Menge der betroffenen Stakeholder. Nicht selten werden gescheiterte Veränderungsprozesse aufgrund der hohen Kosten in der Planungs- und Umsetzungsphase dennoch weiter forciert und in einen dysfunktionalen Standard überführt. Um dies zu verhindern und um den gesamten Prozess von der ersten Minute an erfolgreicher zu gestalten, habe ich diese Woche 4 wesentliche Schritte herausgenommen, welche ich in Projekten oftmals als Schlüsselfaktoren für erfolgreiche bzw. gescheiterte Veränderungsmaßnahmen identifizieren konnte. Da dieses Thema jedoch den Rahmen eines normalen Blogeintrags sprengen würde, haben wir uns für einen Zweiteiler entschieden. Teil II folgt dann in der nächsten Woche zur gleichen Zeit!

Schritt 1 zu mehr Nachhaltigkeit: Veränderung mithilfe der "5 W" konkretisieren

Ich erlebe es oftmals, dass gerade in der Endphase des Jahres viele unterschiedliche Gremien, Planungsgruppen, Projektgruppen etc. versammelt werden, um das vergangene Jahr zu bewerten und das kommende Jahr auf schönen Präsentationen und Plakaten zu illustrieren. Ergebnis der Planungsphasen sind oftmals weitere Termine für weitere Planung, die sich dann auch gerne mal ins nächste Jahr ziehen können, oder aber auch nebulöse Maßnahmen wie z. B. „BGM verbessern“, „Engagement erhöhen“, „Kundenkontakt verbessern“ usw. Bei Nachfragen wird schnell deutlich, dass im Jahresabschluss zwar ein Problem erkannt wurde und dieses schnell behoben werden sollen, dessen tatsächliche Umstände jedoch noch im Unklaren sind. Dies hat zur Folge, dass die Umsetzung einer Veränderung nur wenig konkret erfolgen kann. Es klingt daher nur auf den ersten Blick banal, die 5 W-Fragen für relevante Veränderungswünsche anzuwenden:

• Wer:Welche Mitarbeiter sind von der zu verändernden Situation in welchem Ausmaß betroffen? Oftmals wird der tatsächliche Umfang eines Problems falsch eingeschätzt und die Stellschrauben am falschen Ort festgezogen.
• Was: Was sind konkreteUrsachen,FolgenundSymptomedes dysfunktionalen Zustands? Alle drei Faktoren aus dieser Frage müssen umfassend geklärt werden, um eine Maßnahme wirksam machen zu können.
• Wo: Welche Abteilungen, Schnittstellen etc. arbeiten mit den zu verändernden Umständen momentan? Sind bestimmte Standorte eher betroffen als andere?
• Wann: Zu welchem Zeitpunkt entstand ein Problem, bzw. ab wann wurde ein zu verändernder Umstand identifiziert? Ab wann gab es die ersten Signale, dass eine Veränderung vonnöten ist? Diese Frage entscheidet darüber, ob das Unternehmen in Zukunft bestimmte Problemsymptome eher identifizieren kann.
• Warum: Auf den ersten Blick mag dies offensichtlich erscheinen, jedoch muss sich die Frage gestellt werden, warum ein bestimmter Umstand verändert werden muss.

Nachhaltigkeit durch die richtigen Informationen: Wichtige Hinweise zum Thema „5W"

In Projekten höre ich zu Beginn aus den betroffenen Abteilungen zu 90% folgenden Satz: „Die da oben verstehen doch überhaupt nicht, wo das eigentliche Problem liegt, aber die Leute die es wissen werden nicht gefragt.“Ein wesentliches und regelmäßiges Problem ist jedoch, dass diese Frage in höchsten Hierarchiegremien diskutiert werden. Dies geschieht, obwohl es vom Ort des Problems bis zum hohen Management unzweifelhaft zu massiven Erkenntnis- und Informationsdefiziten kommt. Der Weg zum Ort des Problems wird dabei selten in Kauf genommen, und dies geht massiv auf Kosten der Umsetzungspräzision und -wirksamkeit. Manchmal werden nicht alle betroffenen Abteilungen erkannt, manchmal das genaue Problem falsch identifiziert und ein anderes Mal ein Problem erkannt, wo keines ist. Informations- und Kompetenzträger können aufgrund ihres Wissens als Kosten-Einsparer fungieren, indem sie dabei helfen Probleme sinnvoll zu definieren und einzugrenzen. Diese Mitarbeiter sind in jedem Unternehmen vorhanden, sie müssen jedoch auch gefragt werden. Damit wird nicht nur die nötige Information eingeholt, sondern Mitarbeitern wird zusätzlich auch das Gefühl vermittelt, direkt in die Planung der Veränderung mit einbezogen zu werden.

Schritt 2: Abstimmen der Global- Grob- und Feinziele

Die eher schwammigen Problemdefinitionen haben oft auch zur Folge, dass die angestrebten Ziele in ähnlich abstrakter Weise formuliert werden. Da am Ende jedoch der Mitarbeiter in die Zielerreichung einbezogen werden sollte, reichen derlei Plakatslogans bei Weitem nicht aus. Ich arbeite in Projekten hierbei gerne mit der Definition von globalen, groben und feinen Zielen. Globale Ziele eignen sich gut als Plakataufhänger und Visionen, welche die Richtung vorgeben, die durch die Veränderung eingeschlagen werden soll. Ein globales Ziel könnte es zum Beispiel sein, dass man die Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen im kommenden Jahr erhöhen möchte. Grobziele wiederum kann man als Zwischenschritte bezeichnen, welche zur Erreichung der globalen Ziele führen. Für das benannte Ziel „Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen erhöhen“ gäbe es mehrere Grobziele, wie z.B.: „Informationsfluss über Fortbildungsmaßnahmen verbessern“. Die Feinziele wiederum sind dann zur Erreichung der Grobziele relevant und könnten z.B. „Überarbeitung der Informationsbroschüre durch Abteilung BGM bis zum 12.03.2018“ lauten.

Auf diese Art und Weise kann gewährleistet werden, dass bei der Kommunikation von anstehenden Veränderungen ein hohes Maß an Transparenz gegeben ist. Das Ergebnis eines solchen Vorgehens ist schnell aufgezeigt. Nicht nur können die Ziele direkt in Verbindung zu „globaler“ Veränderung gesetzt werden, es gibt vielmehr eine klare Verantwortlichkeit und einen klaren Zeitrahmen.

Wichtige Hinweise zum Thema Global- Grob- und Feinziele

Es ist unabdingbar, Feinziele mit eindeutiger Zuweisung dringend mit der betreffenden Abteilung im Rahmen der Abteilungsziele abzustimmen. Das Gefühl übergangen zu werden, kann, wie wir in diesem Artikel (Die Bossbombe: Wie blinder Aktionismus zu verbrannter Erde führt. ) beschrieben haben, zu massiven Problemen führen! Gehen Sie nicht das Risiko ein, mit einer gut überlegten und gut geplanten Maßnahme über diesen Stolperstein zu stürzen. Der Widerstand von Mitarbeitern ist nachweislich ein wesentlicher Grund für das Scheitern von Veränderungsmaßnahmen.

Aussicht auf Teil 2: Planung von Maßnahmen, Implementierung nachhaltiger Veränderung

Sind die ersten zwei Schritte erfolgreich gemeistert worden wartet der eigentlich schwere Teil: Wie plant man Veränderungsmaßnahmen, die nicht nur kurzfristig umgesetzt werden, sondern eine langfristige und erfolgreiche Verbesserung bestehender Umstände darstellen sollen? Vieles dreht sich hier erneut um Konkretisierung und Transparenz, jedoch spielt hier das Einholen von Informationen eine wesentlichere Rolle. Warum regelmäßige Check-Ups, Justierungen und Begleitmaßnahmen wesentliche Erfolgsfaktoren darstellen, möchte ich daher in Teil II in der kommenden Woche mit Ihnen thematisieren.

Wie töricht ist es, Pläne für das ganze Leben zu machen, da wir doch
nicht einmal Herren des morgigen Tages sind.

von Lucius Annaeus Seneca