Lernen am Modell: Superleadership

Führungskräfte sind eine beliebte Zielgruppe, der in der Literatur immer Aufmerksamkeit geschenkt wird, weil die Unternehmenshierarchien zunehmend verflachen. Aufgrund dieser Verflachung der Unternehmenshierarchien gibt es mehr Mitarbeitende die auch Führungsaufgaben übernehmen. Konzepte wie der transformationale Führungsstil sind einigen durch Literatur oder vom Hörensagen schon bekannt. Mit Superleadership lernen Sie in diesem Artikel ein Führungskonzept kennen, das viele positive Folgen nach sich zieht (wie z. B. eine erhöhte Wissensteilung in Teams und eine höhere Arbeitszufriedenheit). Befähigen statt aufzwängen lautet hier die Devise!

Lernen am Modell

Lernen am Modell (nach Albert Bandura) beantwortet eine der wesentlichsten Fragen des menschlichen Lernens: Welchen Einfluss hat das reine Beobachten unserer Vorbilder und deren Verhalten auf unseren persönlichen Lernprozess?

Bandura zeigt uns, dass wir uns auch in der Beobachterrolle aktiv selbst und die Handlungen unserer Mitmenschen reflektieren können. Das Reflektieren in der Rolle des Beobachters ist die Grundlage dafür, dass wir eigene Schlüsse ziehen und daraufhin einen inneren Lernprozess anstoßen. Zum Beispiel kann ich beobachten, dass meine Führungskraft mit einem Arbeitskollegen durchgehend sachlich diskutiert und was dies für einen Effekt auf die Situation hat. Je nach Schlussfolgerung kann man daraus unterschiedliche Erkenntnisse ableiten („Wenn man gegenüber dieser Person stets sachlich bleibt, werden die Maßnahmen zuverlässig umgesetzt und beide sind sowohl mit der Kommunikation als auch mit dem Ergebnis zufrieden. In Zukunft verhalte ich mich genauso“).

Lernen am Modell kann also auch mit den Begriffen „Beobachtungslernen“ oder „Nachahmungslernen" gleichgesetzt werden.

Lebt mein Vorgesetzte/r nach einem bestimmten Verhaltenskodex und erzeugt damit ein positives Ergebnis (z. B. gute Zusammenarbeit im Team), so ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass ich mich ebenfalls nach diesem Verhaltenskodex richte. Wenn meine Führungskraft mich hingegen nur darüber informiert, dass diese Verhaltensweisen des Kodex wünschenswert sind, statt sie aktiv zu leben, so ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass ich mich danach richten werde.

Effekte des Lernens am Modell sind z. B. die Übernahme von Verhaltensweisen und Einstellungen (z. B. durch Eltern in früher Kindheit, in der Schule durch Lehrer oder Gleichaltrige und im Erwachsenenalter beispielsweise durch meine Führungskraft). Wenn ich z. B. sehe, dass sich meine Mitmenschen und Vorbilder prosozial verhalten, löst diese Beobachtung häufig auch bei mir aus, dass ich mich häufiger hilfsbereit verhalte.

Die Führungskraft als Prozessmoderator

Das Superleadership-Konzept geht auf Charles Mainz und Henry Sims zurück und zählt zu den transformationalen Führungsstilen.

Ziel von Superleadership ist es, dass sich Mitarbeitende Aufgaben und deren dazugehörige Informationen eigenständig suchen und Entscheidungen autonom treffen (können).

Vor den Herausforderungen einer dezentralen Arbeitswelt setzt das Superleadership auf weniger starre Formen der Arbeitsorganisation. Das heißt, dass alte Herangehensweisen an Arbeitsprozesse verworfen werden, um Platz für neue Ideen und Vorschläge zu schaffen. Dieses Konzept verlangt also nach einer größeren Selbstständigkeit der Mitarbeitenden, da eine zentrale Frage von Superleadership ist, wie es den Führungskräften gelingen kann, Mitarbeitende zu mehr Selbstorganisation/-führung zu motivieren. Hier schließt sich der Kreis zu einem Artikel, den Sie schon vor einigen Wochen lesen konnten: Führungskompetenz: Selbstführung in sechs Schritten.

Theoretisch ist die Aufgabe eines Superleaders also, dass er flexiblere Rahmenbedingungen für eine zielgerichtete Selbstführung schafft. Sie merken spätestens jetzt: Dieses Konzept der Führung ist sehr gegensätzlich von klassischen Führungsstilen, da die Führungskraft nicht den Handlungsspielraum des Mitarbeitenden vorgibt (und damit begrenzt), sondern diesen erweitert und ihm/ ihr neue Perspektiven aufzeigt.

Kernkonzepte des Superleadership Modells

Das Konzept des Superleaders ist ganzheitlich gedacht und umfasst Selbstführung, Vorbildfunktionen und die Anwendung von positiver Psychologie.

1. Der Superleader als Vorbild

Mit gutem Beispiel voran! Wenn Sie sich von Ihren Mitarbeitenden oder Kollegen wünschen, dass sie respektvollen Umgang miteinander pflegen, sich unterstützen und in Gesprächen aktiv zuhören, dann gehen Sie als Vorbild mit gutem Beispiel voran. Sie werden schnell merken, dass Ihr Umfeld darauf positiv reagiert und sich Verhaltensweisen von Ihnen abschaut.

2. Seien Sie positiv!

Positive Stimmung hilft Mitarbeitenden dabei, ihre Motivation zu steigern und produktiver an Herausforderungen zu arbeiten. In einem herzlichen und wertschätzenden Umfeld arbeitet es sich leichter. Ein weiterer Vorteil, der durch eine positive Stimmung zutage tritt, ist, dass Sie den Selbstwert Ihrer Kollegen und Mitarbeitenden fördern, sie offener Probleme ansprechen und kreativere Problemlösungen vorschlagen.

3. Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation (also die Motivation, die nicht durch äußere Einflüsse verstärkt wird, wie z. B. durch eine Geldbelohnung) zu fördern, ist schwer, aber möglich. Ein Umfeld, in dem man sich wohl fühlt, Arbeitsaufgaben die einen fordern, aber nicht überfordern und eine Umgebung, in der die eigene Leistung ausgetestet werden kann ohne Angst vor Bestrafung von Fehlern, sind gute Bedingungen, damit sich intrinsische Motivation entwickeln kann. Intrinsisch motivierte Mitarbeitende sind glücklicher und kommen gerne zur Arbeit, weil die Arbeit an sich schon belohnend auf sie wirkt.

Fazit zu Superleadership

Dadurch, dass ein Superleader seinen Mitarbeitenden Wertschätzung und Rückhalt vermittelt und mit gutem Beispiel vorangeht, können sich die Mitarbeitenden innerhalb ihres Arbeitsbereiches frei entfalten und eigenständig Projektaufgaben übernehmen. Die Arbeitszufriedenheit und das Commitment gegenüber dem Unternehmen steigt, weil dem Mitarbeitenden das Vertrauen entgegengebracht wird, dass er/ sie Dinge selbstständig angehen kann. Die Führungskraft bekleidet nun die Rolle des Prozessmoderators bzw. -koordinators statt mit Kontrollen und Sanktionen die Mitarbeitenden klein zu halten. Das Gute ist: Superleadership lässt sich erlernen. In Führungskräftecoachings können Superleadership-Fertigkeiten geübt und gefestigt werden, damit Sie einmal als Führungskraft der Initiator für die Entwicklung der Selbstführung des Mitarbeitenden sein können.