Gruppendenken: Warum der Büroalltag oftmals einem Grabenkampf ähnelt

Wer kennt das nicht? Das Gefühl die eigene Abteilung kämpfe gegen „den Rest“ oder bestimmte andere Abteilungen. Dieses „Wir gegen Die“ -Denken entsteht meist durch ungenügend strukturierte Schnittstellenarbeit, strukturellen Konkurrenzdruck (z.B. Vertriebsabteilung A wird gegen Koordinationsabteilung B ausgespielt), oder auch durch Stress geprägte Zusammenarbeit. Als wäre diese Situation nicht schon problematisch genug, neigt der Mensch als „Gruppen-Tier“ auch noch dazu, die eigene Gruppe (In-Group) gegenüber anderen Gruppen und deren Teilnehmer (Out-Group) aufzuwerten. Wer glaubt vor diesen Effekten gefeit zu sein, merkt einfach nur nicht, dass es jedem von uns täglich passiert. Ich möchte diese Woche daher mit Ihnen diskutieren, wie sehr sogenanntes Gruppendenken unsere tägliche Arbeit und das Unternehmen in dem wir arbeiten behindern kann.

Gruppendenken ist natürlich und wichtig

Jeder Mensch hat ein bestimmtes Bild von der eigenen Person, welches er sich im Laufe der Zeit aufstellt. Um dieses Profil zu schärfen werden nicht nur eigene Verhaltensweisen beobachtet und zu einem Urteil herangezogen („Ich mache gerne Sport-Ich bin Sportler“), sondern auch nach Ähnlichkeiten mit bestimmten Personengruppen gesucht („Sportler trainieren regelmäßig und achten auf ihre Gesundheit- Ich gehöre zu dieser Gruppe). Dies hilft dabei unser angeborenes Motiv nach Zugehörigkeit zu befriedigen und ist daher ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens. Dabei hilft es natürlich, dass wir die Gruppen mit denen wir uns identifizieren positiver bewerten, als Gruppen die diesen in Kernmerkmalen widersprechen. Die gegenüber stehende Gruppe wird teilweise sogar stark abgewertet, wodurch die eigene Gruppe ohne objektiven Mehrwert weiter aufgewertet wird. Wir begegnen diesem Konkurrenzkampf der Gruppen täglich: Schalke vs. Dortmund, Fleischesser vs. Veganer, Mann vs. Frau, Abteilung A vs. Abteilung B, etc. Die jeweilige Auf- bzw. Abwertung kann dabei über direkte Ablehnung („Mit denen will ich nichts zu tun haben“), über Witze („Veganer essen meinem Essen das Essen weg“), oder auch anhand spezieller Verhaltensweisen gegenüber einer anderen Gruppe auftreten (Frauen wird in Fitnessstudios z.B. öfter geholfen als Männern, unabhängig von der eigentlichen Fitness).

Um damit nicht in ständige Rollenkonflikte zu geraten ist je nach Situation eine unterschiedliche Anzahl unserer Rollen aktiv bzw. dominant. So könnten wir uns in der Mensa mit Kollegen unterschiedlicher Abteilungen (in unserer Rolle als Angestellte) über das Unternehmen an sich beschweren. Sobald man sich jedoch nach dem Essen wieder in die Rolle des Abteilungsmitarbeiters begibt, wäre eine abwertende Haltung gegenüber anderen Abteilungen ebenjener Kollegen möglich.

Warum kann Gruppendenken zu Problemen führen?

Kurz gesagt lässt sich die Frage folgendermaßen zusammenfassen: Gruppendenken verleitet uns dazu Informationen von außen herabzusetzen, gruppeninterne Inputs überzubewerten, das eigene Handeln stetig zu rechtfertigen und sprichwörtlich im eigenen Saft zu schmoren. Im schlimmsten Fall behindern wir damit die eigene Arbeit und behalten dysfunktionale Prozesse bei, die Andere für uns lösen könnten. Lassen Sie uns jedoch erst einmal die verschiedenen Ausprägungen des Gruppendenkens betrachten:

Nicht-Aufnahme wichtiger Information von der Out-Group

Ein Beispiel, das ich bis heute nicht aus dem Kopf bekomme ist mir persönlich widerfahren: Wir befanden uns bereits in Abschlussgesprächen für ein künftiges Projekt in einem Unternehmen des größeren Mittelstands. Die Durchführung des Projekts hätte dem Unternehmen, im Vergleich zu ihrem normalen Vorgehen, viel Zeit gespart und vor allem eindeutigere Ergebnisse geliefert. Die Geschäftsführung war einverstanden, die Abteilungen definiert und die Projektplanung abgeschlossen. Das abschließende Fine-Tuning des Projekts sollte dann eine Stufe in der Hierarchieebene unter der Geschäftsführung vollzogen werden. Diese Ebene ließ das Projekt jedoch schlussendlich im Sand verlaufen, was uns äußerst irritierte, da keinerlei Kritik an den geplanten Inhalten oder der Sinnhaftigkeit des Projekts geäußert wurden. Am Ende erfuhren wir durch einen Zufall, dass diese Hierarchieebene schlicht und ergreifend von den Entscheidungen der Geschäftsführung grundsätzlich nichts hielt und daher, wenn möglich, diese torpedierte. Woher diese starke Abgrenzung entstand entzieht sich bis heute unserer Kenntnis, aber ist auch nicht relevant für den eigentlichen Verlauf. Es war nicht möglich die Geschäftsführung direkt vor den Kopf zu stoßen, daher fand man ein System diese zu unterwandern. Bevor ich jetzt jedoch zu sehr danach klinge, als würde ich diesem Projekt hinterhertrauern, lassen Sie mich ein anderes, prominentes Beispiel liefern: Das berühmte Schweinebucht-Fiasko der USA 1961. Der innere Planungskreis aus CIA und US-Militär war sich unumstößlich sicher, dass die Operation in Kuba zu vollem Erfolg führen würde, während die objektiven Informationen deutlich dagegen sprachen (militärische Überlegenheit des Gegners, Informationslecks, etc.). Die Informationen, die ein Scheitern der Operation prognostizierten, wurden rigoros ausgeschlossen, während der innere Führungszirkel bestärkende Informationen maßlos überschätzte. Die Invasion wurde daher zu jenem Fiasko, als das sie schlussendlich in die Geschichte einging und zu einem der anschaulichsten Beispiele für das Gruppendenken wurde.

Starres Gruppendenken verhindert Erfolg

Lassen Sie uns die Eskalationsstufe wieder ein Stück nach unten schrauben, denn es muss sich ja nicht gleich um eine versteckte militärische Operation in einem anderen Land handeln. Es wird daran jedoch deutlich, dass es weitreichende Konsequenzen haben kann, wenn Sie in Ihrer Arbeit in ein derartiges Schema verfallen. Gibt es in ihrer Abteilung zum Beispiel eine gewisse Ablehnung gegenüber einer anderen Abteilung, mit denen eine starke Schnittstelle besteht, so kann dieses Ressentiment zu ernsthaften Behinderungen führen. Sollte die andere Abteilung (oder Hierarchieebene) einen neuen Prozess implementieren, den Ihre Abteilung in Zukunft auch verwenden sollte, ist die Bereitschaft dies auch zu tun wohl deutlich herabgesetzt. Um das Beispiel plakativer zu gestalten stellen sich die Fußball-Fans von Ihnen bitte einmal folgenden Sachverhalt vor: Der Trainer von Real Madrid ruft den Trainer des FC Barcelona an und sagt ihm: „Hör mal, ich habe wirklich eine gute Idee, wie ihr euer Spiel perfektionieren könntet“. Was glauben Sie, wie die Mehrzahl von uns auf so etwas reagieren würde? Und das selbst unter der Annahme, dass diese Idee (oder der neue Prozess) brilliant wäre? Auch ich lasse mir ungern sagen, wie ich meine Arbeit zu erledigen habe. Dennoch muss man lernen, sich die berechtigten Einwände und Vorschläge zu suchen und diesen ein Gewicht zu geben. Doch wie schafft man es derartiges Verhalten zu etablieren?

Der Weg aus dem Gruppendenken

Wie bereits erläutert hat Gruppendenken seine Daseins-Berechtigung. Es ist wichtig, dass wir uns innerhalb einer Gruppe geborgen fühlen und uns innerhalb der Gruppe stärken. Es ist jedoch mindestens genauso wichtig die Gruppe anpassungsfähig und integrativ zu gestalten. Eine der hilfreichsten Techniken die ich dazu gelernt habe ist es einen ständigen Gegenspieler zu installieren. Dieser hat die Aufgabe gruppeninterne, wie -externe Impulse gegenteilig zur Gruppenmeinung zu vertreten. Wichtig dabei ist die Standhaftigkeit der Person und deren Wille zu einer argumentativen Auseinandersetzung.Selbst wenn „alle Anderen“ gegen einen sind, sollte der Gegenspieler für seine Argumente einstehen. Dabei sind folgende Spielregeln jedoch wichtig:

1.) Die Diskussion soll ein Ende finden und nicht unnötig in die Länge gezogen werden. Beide Seiten sollen einen Konsens finden, ohne der anderen Seite einfach die eigene Meinung überzustülpen.

2.) Die Rolle sollte in regelmäßigen Abständen einem anderen Mitglied der Gruppe übergeben werden. Auf diese Weise verhindern Sie, dass immer ein Teilnehmer der sprichwörtliche „Spielverderber“ ist und damit zur Out-Group deklassiert wird.

3.) Achten Sie bitte auch darauf, dass nach einer hitzigen Diskussion der Gegenspieler wieder aus seiner Rolle schlüpfen darf, indem Sie ihn wieder in die Gruppe aufnehmen und danach gemeinsam konstruktiv an einer Lösung arbeiten (z.B.„Vielen Dank Herr Mayer, das waren wirklich wertvolle Beiträge für unser Projekt. Hätten Sie Ideen wie wir die von Ihnen genannten Probleme verhindern könnten?“).

Durch dieses Vorgehen können Sie auch hervorragend herausfiltern, wie gut durchdacht und realisierbar manche Vorschläge sind. Das Schlimmste das Ihnen bei einer derartigen Technik passieren kann ist, dass Ihre Diskussionen nicht mehr nur in einer Bahn laufen und Sie sich inhaltlich stärker mit einem Thema beschäftigen müssen.

Erzählen Sie uns von Ihren Erfahrungen! Haben Sie das Gefühl, dass eventuell sogar Ihr Unternehmen Gruppentrennung fördert und institutionalisiert hat? Fördern Teambuilding Maßnahmen eventuell sogar diesen Effekt?

Abschließend bleibt festzuhalten, dass es wohl keinen Menschen gibt, der nicht auf irgendeine Art und Weise dem Gruppendenken unterliegt. Doch hat es mit Sicherheit keinem Menschen jemals geschadet außerhalb dieser Grenzen zu denken.

Auch wenn alle einer Meinung sind, können alle Unrecht haben.

von Bertrand Russel