Change Monitoring: Agieren statt Reagieren
Um die Agilität während und nach einem Change-Management-Projekt zu gewährleisten, bedarf es eines Change Monitorings. Durch die stete Kontrolle des Change Prozesses gehört die bloße, meist verspätete Reaktion auf Barrieren bald der Vergangenheit an und macht Platz für ein produktives Agieren im Wandlungsprozess.
Im letzten Artikel der Reihe Change Monitoring („Auf den Kern gebracht #5: Change Monitoring“) habe ich erklärt, wieso Change Monitoring essenzieller Bestandteil von Change-Management-Projekten sein muss, welche Ziele mit dem Monitoring von Wandlungsprozessen verfolgt werden und auf welche Hürden man in der Belegschaft stoßen könnte, wenn man ein Monitoring für ein Change-Management-Projekt vorschlägt. Diese Woche soll es darum gehen, wie Ihr Unternehmen mithilfe von Change Monitoring zukünftig in der Lage sein wird, eine proaktive Rolle in der Veränderung einzunehmen, um innerhalb des Veränderungsprozesses zu agieren, statt lediglich auf Rückschläge und Hindernisse zu reagieren.
Das Gelingen von Change-Management-Projekten
In bisherigen Artikeln habe ich bereits erwähnt, was Change-Management-Projekte bedeuten, welche Faktoren einen Wandel hemmen und welche den Erfolg eines Projekts begünstigen. Außerdem zeigt der Artikel „Auf den Kern gebracht #5: Change Monitoring“, wieso es sinnvoll ist, neben einem Change-Management-Projekt ein Monitoring durchzuführen. Führt man all diese Artikel zusammen, so zeigt sich, dass das Gelingen von Change-Projekten maßgeblich davon abhängt, wie veränderungsbereit ein Unternehmen ist, wie viel Commitment die einzelnen Abteilungen mit all ihren Positionen mitbringen bzw. entwickeln, und wie agil das Unternehmen den Wandlungsprozess abbildet und Erkenntnisse nutzen kann.
Wie bereits im Artikel „Change Management: Erfolgsfaktoren des Wandels“erwähnt, gibt es einige Einflussfaktoren, die ein Unternehmen förmlich dazu zwingen, einen Unternehmenswandel in Erwägung zu ziehen. Dadurch, dass heutzutage Unternehmen in einer globalisierten Marktwirtschaft agieren müssen, sind sie einem ständigen Wandel ausgesetzt, der von Ihnen verlangt, sich auf wandelnde Bedürfnisse der Kunden einzustellen. Unternehmen sind also grundsätzlich offene Systeme, die die Dynamik des Marktes dafür nutzen sollten, die eigene Unternehmenskultur dahingehend zu verändern, im branchenspezifischen Wettbewerb zu agieren, statt bloß auf Ereignisse zu reagieren. Wie im Beispiel des Fotofilmproduzenten Kodak ("Change Management: Wieso Wandel unterbleibt") sieht man, was passiert, wenn man im Unternehmen die so genannte Igeltaktik fährt und Hinweise ignoriert, die auf eine in die Sackgasse führende Unternehmensstrategie schließen lässt.
Eine so verspätete Reaktion kann im schlimmsten Fall (wie auch im Fall von Kodak) dazu führen, dass das Unternehmen insolvent geht. Je nachdem, wie notwendig ein Wandel der Unternehmensstrategie ist, oder wie lange die Entscheidung, einen Change-Plan anzugehen, aufgeschoben wird, können die Konsequenzen für die Organisation unterschiedlich drastisch ausfallen. In den meisten Fällen ist es leichter gesagt als getan, die Notwendigkeit darin zu sehen, einen Wandel einzuleiten.
Mit Change Monitoring zur langfristig agilen Unternehmenskultur
Ein Change-Management-Projekt ist eine couragierte Entscheidung, eine komplexe Herausforderung und eine große Chance für das Unternehmen zugleich. Change Management eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, kurzfristig auf Veränderungsprozesse zu reagieren, die mit bisheriger Unternehmensstrategie unüberwindbar wären.
Doch damit das Unternehmen langfristig gesehen, dazu in der Lage ist, die eigene Unternehmensstrategie in eine zukunftsweisende Richtung zu lenken, bedarf es mehr als eines Beraters, der einem für die Zeit der Umsetzung eines Projektes das Blaue vom Himmel verspricht. In der Planung fehlt es häufig an ganzheitliche Denkweisen, die mehr als nur die Zielerreichung des Projektes sehen. Mitarbeiter werden in Ihren Wünschen und Bedürfnissen vernachlässigt, Führungskräfte mit zusätzlichen Aufgaben überfordert. All das bleibt auch deshalb häufig ungesehen, weil es an Methoden zur Überprüfung von solchen Hemmnissen fehlt. Die Herausbildung einer dem Markt entsprechenden, agilen Unternehmenskultur kann nur gelingen, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte wissen, was wann passiert, ausreichend Informationen zum Veränderungsprozess bekommen und ihre Bedürfnisse gehört und berücksichtigt werden. Wenn das obere Management die Informationen, die ein Change Monitoring generiert, dazu nutzt, Veränderungen auch im Mikrokosmos eines Unternehmens zu gestalten, ist das ganze Unternehmen am Change beteiligt.
Die Methode Change Monitoring
Als Methode, wie schon im letzten Artikel angesprochen („Auf den Kern gebracht #5: Change Monitoring“), bietet sich ein Change Monitoring an, das das zugänglich und nachvollziehbar macht, wo sich Wandel manifestiert.
Eine Mitarbeiterbefragung, die einmal im Jahr sämtliche Abteilungen durchläuft, hat wohl jeder Angestellte einer großen Firma mitgemacht. Wenn man die Teilnehmer fragt, wofür die Befragung dient und ob sie sie als sinnvoll erachten, wird meist einfach nur mit dem Kopf geschüttelt oder lächelnd mit den Achseln gezuckt. In einem Jahr können sich Unternehmenzweige neu herausbilden, andere werden abgeschafft, die Zielgruppe des verkauften Produktes kann sich ändern oder neue Produkte kommen auf den Markt, die eine personelle Veränderung als Folge nach sich zieht.
Gerade in Veränderungsprozessen, die mit einem Change-Management-Projekt einhergehen, bzw. in einer wirtschaftlichen Sparte, die ständig mit wandelnden Konsumentenwünschen konfrontiert ist, sind hoch frequente Befragungen bzw. Analysezyklen das A und O. Für die Führungskraft ist es essenziell zu wissen, wo jeder Einzelne im Team steht, um dahingehend Maßnahmen ableiten zu können. Damit vermeidet man, abzuwarten, bis man letzten Endes auf Basis von negativen Ergebnissen nur noch reagieren kann.
Es ist vonnöten, jedes einzelne Individuum dort abzuholen, wo es steht, es zu befähigen, Teil der Veränderung zu sein, Verantwortung zu tragen und selbst an sich arbeiten zu können, um das übergeordnete Ziel erreichen zu können. Durch die Verantwortungsübertragung durch die Führungskräfte steigt wiederum das Commitment der Mitarbeiter, die sich gehört fühlen, die wieder einen Sinn in ihrem Engagement sehen und nachvollziehen können, welchen Beitrag sie zur Veränderung des Unternehmens beisteuern. Statt lediglich einen Mittelwert herauszufinden, wie das allgemeine Stimmungsbild des Unternehmens ist, bedarf es einer validen, abteilungs- und themenspezifischen Analyse, die die reale Arbeitswelt widerspiegelt.
Change Management und Change Monitoring gehen Hand in Hand und sollten für ein optimales Ergebnis im Change Prozess und für eine nachhaltige Unternehmenskultur im Anschluss an das Projekt nie getrennt voneinander erfolgen.
Leben ist besser als gelebt zu werden
Von Karl Pilsl (österreichischer Wirtschaftsjournalist)
