Change Management: Wieso Wandel unterbleibt

Die Unternehmensführung hat den ersten Schritt gemacht und Veränderungsprozesse in die Wege geleitet. Die Strategie steht fest, wird in der Organisation implementiert und das Ergebnis hört sich laut verantwortlichem Change Management Team vielversprechend an. Doch oftmals sieht die Praxis anders aus, als die zuvor erarbeitete Strategie es vermuten lässt. In vielen Fällen unterbleibt der erhoffte Wandel und scheitert an Problemen, die diffus und ohne ersichtliche qualitative Belege in Erscheinung treten. Im zweiten Artikel der Change Management Reihe (Auf den Kern gebracht: Change Management) deckt zweikern die Gründe für ein Ausbleiben von Wandel auf und zeigt, wie erfolgreiches Change Management gelingen kann.

Beispiele für gescheitertes Change Management

Beispiele für gescheitertes Change Management findet man leider nur allzu häufig. Auch Großkonzerne sind vor dem Scheitern von Anpassungsprozessen nicht gefeit. Ein Beispiel, das sicherlich jedem bekannt vorkommt, ist der Fall des finnischen Technologiekonzerns Nokia.

Der langjährige Weltmarktführer von Mobiltelefonen wurde bereits 1865 gegründet. Damals war das Unternehmen in der Zellstoffherstellung tätig, später stellte das Unternehmen auch flexible Kabel her. Im 20. Jahrhundert expandierte Nokia dann und stellte fortan Mobiltelefone her, die der Konzern weltweit exportierte. Nokia konnte sich also lange Zeit sehr gut auf wandelnde Anforderungen einstellen. Als sich jedoch der Mobiltelefonmarkt drastisch mit dem Markteintritt von Apple hin zu Touchscreen-Telefonen änderte, hing Nokia nunmehr weit mit seiner Technologie und seinem Design hinterher. Obwohl Nokia bereits in seinen Entwicklungslaboren die Touchscreen-Technologie entwickelt hatte, hatte man das Potenzial für diese Technologie am Markt völlig unterbewertet. Der Wandel zur rechten Zeit unterblieb im Unternehmen, was drastische Folgen bis heute hat. 2013 wurde die Mobiltelefonsparte an Microsoft verkauft. Das Unternehmen erholte sich somit nie ganz davon, dass Apple mit seinen Produkten zur damaligen Zeit die Vorreiterrolle hinsichtlich Design und Technologie übernahm.

Auch andere Firmen, wie Kodak und General Motors scheiterten daran, sich rechtzeitig auf die Bedürfnisse der Käufer einzustellen und mussten erhebliche monetäre Einbußen hinnehmen.

Der Fotofilmproduzent Kodak rutschte 2005 in eine gefährliche Krise, weil die Absatzmärkte der Farbfilme für analoge Kameras durch die Digitalisierung von Fotokameras kaum noch vorhanden waren. Nach einer Insolvenzphase stieg Kodak 2013 mit einem neuen Geschäftsmodell wieder in den Markt ein: Kodak ist nun in der digitalen Bildbearbeitung tätig und bietet Drucksysteme an.

General Motors kalkulierte seit Jahren nicht die steigenden Treibstoffabgaben und zunehmenden Umweltgebühren mit ein. Außerdem sind japanische Konkurrenzprodukte deutlich energieeffizienter. Die Folge: Milliardenverluste für die Firma gipfelten letztendlich in der Neugründung 2009.

Interessant bei diesen Beispielen ist vor allem, dass die Entwicklungen vorhersehbar waren und sich schon jahrelang Trends abzeichneten, auf die man hätte reagieren können. Eine Prognose bezüglich des Change Managements wäre zu festgelegten Zeitintervallen unabdingbar gewesen, um Maßnahmen abzuleiten, die diese Trends aufnehmen und in die Unternehmenskultur einbinden. Eine Studie von Kraus und Haghani zeigt, dass zwei Drittel der Unternehmen erst dann auf Veränderungen im Konsumentenverhalten oder im Unternehmensumfeld reagieren, wenn bereits Einbrüche bei den Umsätzen und Gewinnen stattgefunden haben. In solch akuten Krisensituationen, in denen die Stabilisierungsmaßnahmen versagen, erscheint ein überhastetes Konzept für einen Change als letzter Ausweg. Wenn der Druck bereits aufgrund von geringen Handlungsspielräumen so gering ist, bleibt einem erfolgreichen Change Management oftmals keine Chance.

Die Gründe für das Scheitern des Wandels

Die Frage ist nun, welche Gründe spielen eine Rolle, wieso Change unterbleibt und Change-Management-Maßnahmen scheitern?

1. Individuelle Aspekte

Menschen sind die Säulen, die das Unternehmen tragen, die Entscheidungen herbeiführen, die die Unternehmenskultur prägen und der Organisation das Gesicht verleihen, das man als Kunde von außen wahrnimmt. Menschliche Denk- und Handlungsweisen unterliegen dabei oftmals psychologischen Phänomenen, die dazu führen, dass Change-Management-Maßnahmen nicht rechtzeitig in Betracht gezogen werden. Beispielsweise versuchen Menschen stets, ihre Gefühlswelt und ihre Denkweisen harmonisch in Einklang zu halten. Widersprechen sich die Wahrnehmungen und die Kognitionen, so entsteht ein angespannter Zustand.

Am Beispiel von Kodak erkennt man diesen Spannungszustand sehr gut und sieht, wozu er führt, wenn er nicht zeitnah aufgelöst wird. Der prognostizierte Trend, dass digitale Kameras bald die Analogfotografie ablösen werden, steht im Kontrast zu den Handlungsweisen des Unternehmens. Um die sogenannte kognitive Dissonanz aufzulösen, sucht sich die Organisation entweder Informationsquellen, die die Unternehmenskulturunterstützen, oder die Denkweisen des Unternehmens müssen geändert werden - um sich das eigene Handeln sozusagen „schön zu reden“. Wenn es jedoch dazu kommt, dass die Informationen zur Befürwortung der digitalen Fotografie überhand nehmen, sehen sich Unternehmen wie Kodak dazu gezwungen, sich mitten in der Krise doch zu einem radikalen Wandel und zu einem Change-Projekt zu entschließen.

2. Kollektive Aspekte

Wandel vollzieht sich in Unternehmen nur dann, wenn ein Unternehmen agil genug ist, um auf Einflüsse reagieren zu können. Organisationen, die ein sehr hohes Produktionsvolumen haben, also in einer Massenproduktion stehen, befürworten oftmals strenge Regeln und zeichnen sich durch einen hohen Grad an Bürokratie aus. Dies dient der Aufrechterhaltung der Produktionsmaßnahmen, ist aber für Wandlungsprozesse nicht sehr förderlich.

Außerdem kann es zu Hemmnissen durch eine ausgeprägte Unternehmenskultur kommen. Zwar hat eine starke Unternehmenskultur sehr viele positive Auswirkungen auf das Unternehmen selbst, aber im Bereich Management kann sich eine starre Kultur auch negativ auswirken. Dadurch, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens dieselben Werte leben, kann es zu einer Betriebsblindheit kommen, was wiederum das Auftreten von kognitiver Dissonanz (s.o.) fördert. Statt einer gegenseitigen Beweihräucherung wäre bei einem Change Management Projekt ernsthafte Selbstreflexion vonnöten.

3. Wirtschaftliche Aspekte

Einwände gegen Change Management können auch wirtschaftlicher Natur sein und somit ein Unterlassen oder Hemmen von Wandel herbeiführen. Entweder werden dabei Argumente ins Feld geführt, die darauf abzielen, dass die Veränderungsprozesse an sich Geld kosten (beispielsweise durch Sachinvestitionen, Schulungskosten für Mitarbeiter und Berater) oder aber dass bereits getätigte Investitionen hinfällig sind.

Fazit

Das Ausbleiben von Wandel kann viele Gründe haben, die nur dadurch aufgedeckt werden können, dass man den Prozess des Wandels genau überwacht. Durch die Methode des Change Monitoring (Blogartikel zu Change Monitoring) ist es möglich, Change Management Maßnahmen aufzuzeigen, deren Fortschritt zu visualisieren und ihn in die richtige Richtung zu lenken. Change Monitoring unterstützt Maßnahmen, indem es auch nach der Durchführung von Interventionen die Veränderung sichtbar macht. Nur damit ist eine abschließende Bewertung dessenmöglich. In einem solchen Monitoringprozess werden außerdem Hemmnisse veranschaulicht, sodass man bereits im Change Prozess dazu in der Lage ist, auf solche Hürden zu reagieren. Das Problem ist also nicht, dass es zu einem Scheitern von Change Management kommen kann, sondern dass man die Stolpersteine zu spät bemerkt.

Girls, you’ve gotta know,when it’s time to turn the page

von Tori Amos (Pianistin)