Aufbau von Führungskräften: Einstampfen ist keine Option

Sobald ich in Projekten mit Führungskräften der unteren und mittleren Ebene arbeite, muss ich Umfragen, Vorgespräche und auch Trainings mit besonderer Vorsicht formulieren und durchführen. Wie ich in meinem letzten Artikel "Misstrauen am Arbeitsplatz: Hinter jedem Busch ein Jäger"bereits angemerkt habe, werden Mitarbeiter dieser Ebenen gegenüber besonderer Aufmerksamkeit, wie zum Beispiel durch einen externen Berater, schnell hellhörig und vermuten eine Leistungsevaluation bzw. Potenzialanalyse. Jede Antwort in Fragebögen oder Gesprächen wird daher auf ihre ‚Karrieretauglichkeit' oder ihre Erwünschtheit überdacht und formuliert. Dies macht es gerade in diesen Hierarchieebenen schwer ungetrübte Erkenntnisse zu erhalten. Grund dafür liegt zwar am generellen Bestreben der Menschen nach Anerkennung, Erfolg und positiver Bewertung, wird in diesen Kreisen jedoch massiv vonseiten der Unternehmen forciert. Ich würde diese Woche daher gerne mit Ihnen über die Gründe, Folgen und Verbesserungen dieser Umstände diskutieren und freue mich auf Ihre Beiträge!

Was wird beim Aufbau von Führungskräften verpasst?

Führungskräfte der unteren oder mittleren Ebene stecken für gewöhnlich in der berühmten ‚Sandwichposition‘ fest. Von oben wie unten erfahren sie im Alltag bereits einen hohen Leistungsdruck, da sie beiden Welten gerecht werden müssen. Um keine Führungskräfte nach dem Schema Fahrradfahrer (Oben den Kopf einziehen und nach unten treten) zu züchten haben viele Unternehmen Kontrollmechanismen implementiert. So wird etwa in so ziemlich jeder Belastungsbefragung die Zusammenarbeit mit der Führungskraft evaluiert (das große Problem mit derlei Befragungen lasse ich hier einmal aus und verweise auf unseren Eintrag zur Paper-Pencil Lüge), oder auch einmal im Jahr eine Art 270-360 Grad Feedback abgehalten. Die Führungskräfte haben von derlei Zusatzerhebungen meist wenig bis nichts. Sind die Ergebnisse nicht nach Geschmack des höheren Managements, so wird den Betroffenen meist ein Wochenendseminar zum Thema Kommunikation und Führung aufs Auge gedrückt, nach welchem sie dann wieder in die normale Welt entlassen werden. Eine nachhaltige Verbesserung der gemeinsamen Zusammenarbeit zwischen den Schnittstellen Führungskraft und Mitarbeitern bleibt in diesem Fall meist aus, da die Führungskraft sich erst wieder im nächsten Erhebungszeitraum mit dieser Thematik beschäftigen muss. Die Führungskräfte werden hierbei also nicht an die Hand genommen und es wird Ihnen auch nicht im Alltag aufgezeigt, welche Verbesserungen sie auch für sich selbst erreichen könnten. Vielmehr wird Ihnen durch eine Umfrage eine gefühlte Strafe aufgedrückt, welche man dann wie das berühmte Nachsitzen in der Schule eben mitmachen muss. Das Commitment für derlei Maßnahmen und die daraus folgende Langzeitwirkung derlei Maßnahmen tendiert gleich 0. Natürlich wird nun der nächstbeste Berater gleich wieder aus seinem Stuhl aufspringen und mir hier ein wütendes Kommentar hinterlassen, Sie können diese Tatsache aber auch einfach selbst in Ihrem Unternehmen überprüfen. Schnappen Sie sich ein Klemmbrett mit einer Checkliste und machen Sie ein X für jeden Mitarbeiter der die Fragen „Kannst du dich noch an das Thema deines letzten Trainings erinnern?“ und „Kannst du mir erzählen wie du die Erkenntnisse daraus heute anwendest?“ mit einem Lachen oder Kopfschütteln beantwortet. Da ich dies gerne als Ice-Breaker für anstehende Projekte verwende und einige Erfahrungen damit gemacht habe, möchte ich wetten, dass Ihr Zettel sehr schnell voll sein wird.

Die gefährliche Inflation der 270-360 Grad Feedbacks

Das Thema 270 Grad bis 360 Grad Feedbacks geht hier noch einen gefährlichen Schritt weiter. Führungskräfte werden im Laufe dieser ‚Feedbacks‘ quasi auf den heißen Stuhl gesetzt und daraufhin von allen Seiten beschossen. Auf dem Papier ist dieses Vorgehen insofern sinnvoll, als dass es gerne mit den schönen Worten Coaching und Training geschmückt wird. Die Führungskraft wird also dabei unterstützt sich zu verbessern und sich weiterzuentwickeln, während konstruktives Feedback hinter jedem Türchen wartet. Die Realität sieht jedoch anders aus: Zum Beispiel werden die Befragungen der nächst höheren und nächst tieferen Hierarchieebene aus Gründen der Kostenersparnis und der Vergleichbarkeit oftmals absolut identisch formuliert. Verkaufende Beratungsfirmen zeigen dann gerne die 5-6 Dimensions-Grafiken, in jeder Ecke eine Eigenschaft der Führungskraft, die man danach schön übereinander legen kann. Doch warum sollte die nächst höhere Führungsebene z.B. die Fairness, oder den Umgang der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern bewerten dürfen, wenn sie in derlei Umstände meist keine Einsicht hat? Dazu kommt, dass die Situation des heißen Stuhls die Führungskräfte nur allzuoft an ihre missliche Position im Sandwich erinnert. Oftmals bleibt es nach ein paar Sitzungen des Coachings, oder Trainings nämlich dabei, dass die Führungskraft vor dem nächsten Jahr die‚alle zeigen mit dem Finger auf dich‘ Angst haben und im schlimmsten Fall eine Hemmung in ihrer Arbeit erleben. Dass sie jedoch oftmals nur ein Produkt ihrer Position sind, wird in diesem Fall gerne übersehen. Die Zahlen und Zielerreichungen müssen stimmen und dafür wird von oben der nötige Druck gemacht, der sich dann auf die Zusammenarbeit in der Abteilung überträgt. Gleichzeitig muss dafür gesorgt werden, dass die Mitarbeiter spuren, aber gleichzeitig nicht reihenweise ausfallen, oder das Arbeitsklima kippt. Ein viel zu oft unmögliches Unterfangen, bei dem die Führungskraft allein gelassen wird.

Aufbau der Führungskräfte verkommt zum Aufbau der Abschottung

Warum sind diese Vorgehen schlussendlich so problematisch? Die Führungskraft lernt, dass auf jede Analyse eine Anklage und ein Nachsitzen wartet. Dabei will ich nicht sagen, dass diese Art der Führungskräfte-Evaluation generell verwerflich wäre, aber darauf hinweisen, dass sie in der Praxis leider oftmals derart angewandt wird. Die eigentliche Idee des "wir schauen uns gemeinsamdie Problemfelder an, die du in deinem Arbeitsalltag siehst und die andere Menschen um dich herum wahrnehmen“, verkommt dabei oftmals zum oben beschriebenen Vorgehen. Dazu kommen die klassischen Analysen der Potenziale und Aufstiegschancen für diese Hierarchieebenen, deren Charakter sich mit dieser Erfahrung akkumuliert. Der einzige Langzeit-Lerneffekt den Führungskräfte aus dieser regelmäßigen Erhebung und Bewertung mitnehmen können ist also, dass Sie hinter jedem neuen Projekt eine heimliche Überwachung Ihrer Leistung und eine mögliche Abstrafung durch ein verpasstes Wochenende gegenüberstehen. Jedes Gesrpäch könnte ja dafür verwendet werden ihre Beförderungstauglichkeit, oder auch ihre Führungsmängel offenzulegen. Genau dieser Umstand macht es daher so schwer mit Führungskräften einen offenen Austausch zu führen, da Sie eine Hilfestellung ohne Hintergedanken nicht zwangsweise gewohnt sind.

Wie schafft man es den Führungskräften diese Angst wieder zu nehmen?

Lassen Sie ihre MItarbeiter während und nach derartiger Stressphasen nicht alleine. Es bringt relativ wenig, dass sich ein externer Berater nun intensiver mit der Person beschäftigt, wenn die tatsächlichen Entscheider und Bewerter dies nicht auch im Alltag vollziehen. Eine Bewertungsphase ist für eine Führungskraft nämlich nichts anderes als Stress und kann das Gefühl des ‚alle gegen mich‘ hervorrufen, welches eine innere Abschottung der Person gegenüber äußeren Vorschlägen verursachen kann (in der Psychologie auch „Reaktanz“ genannt). Die Führungskräfte müssen lernen, dass Sie auch ein Mitspracherecht während dieser Phase haben und dass ein heißer Stuhl gegen einen runden Tisch ersetzt werden kann. Die betroffenen Personen sollten sich auf einer Ebene offen miteinander austauschen können und gemeinsam reflektieren an welchen Stellschrauben man drehen muss. In den wenigsten Fällen liegt das Problem alleinig bei den Führungskräften selbst. Für dieses Vorgehen möchte ich jedoch einen zwischengeschalteten Mediator jedoch dringend ans Herz legen, da sich ansonsten ungünste Gesprächsdynamiken entwickeln können. Auf diese Art und Weise schaffen Sie es Ihren Führungskräften Wertschätzung und vor allem ein Gefühl der Fairness zu vermitteln und auch deren Entwicklung massiv voranzutreiben.

Verantwortlich ist man nicht nur für das, was man tut, sondern auch für das, was man nicht tut.

von Laotse