360 Grad Feedback: Fehler bei der Umsetzung - Teil 1

Da wir zu Anfang des Jahres eine hohe Nachfrage von Unternehmen mit dem Wunsch nach 360 Grad Feedbacks verzeichnen, möchte ich mich diese Woche ein wenig konkreter mit dieser Thematik beschäftigen. Bei allen Anfragen die zu uns stoßen lassen sich klassische „Fehler“ finden, durch die sich das geplante Feedback im besten Fall als wirkungslos und im schlimmsten Fall als desaströs für die Führungskräfteentwicklung herausstellen kann. Ich habe Ihnen in erneut 2 Teilen ein paar der häufigsten und gravierendsten Fehler in der Hoffnung zusammengetragen, dass die eigentlich gute Idee einer intensiven Führungskräftebetreuung nicht mehr zum „Killer" der eigenen Führungskultur verkommen muss. Sollten Sie Nachfragen zu diesem Thema haben, zum Beispiel weil Sie selbst derzeit einen solchen Prozess umsetzen, oder begleiten sollen, so stehe ich natürlich jederzeit für Rückfragen parat. Im heutigen Teil möchte ich mich vor allem mit der Frage beschäftigen, warum so viele Unternehmen das 360 Grad Feedback trotz widersprüchlicher Anforderungen überhaupt umsetzen möchten und was möglicherweise eine sinnvollere Alternative zu einem solchen Vorgehen wäre. Zum anderen stellt sich erneut die Frage, für welchen Posten innerhalb des Prozesses der größte Kostenaufwand eingerechnet werden sollte und welche Posten in den Hintergrund treten müssen.

1. Fehler im 360 Grad Feedback: Meist wird keine 360 Grad Befragung gebraucht!

Heutzutage werden oftmals Maßnahmen vorgeschlagen und umgesetzt, welche nur aufgrund ihres Namens erfolgversprechend und modern klingen. Dabei wird häufig die eigentliche Sinnhaftigkeit der Maßnahme vernachlässigt. Da 360 Grad für die meisten Entscheider automatisch besser sind als 90 oder 180 Grad, wird auch nicht lange darüber nachgedacht welche Art der Führungskräfte-Evaluation verwendet werden sollte. Dabei werden die wesentlichsten Fragen vernachlässigt und problematische Folgen einfach in Kauf genommen.

Wird ein 360 Grad Feedback überhaupt benötigt?

Es sollte nicht die Bezeichnung sein, der Sie dazu animiert ein solches Feedback anzusetzen. Oftmals wollen Unternehmen bestimmte Verhaltensweisen bzw. Eigenschaften von Führungskräften evaluieren, die ihre Auswirkungen auf der Ebene der unterstellten Mitarbeiter haben. Zum Beispiel könnte es von Interesse sein, ob die Führungskräfte Unternehmensziele greifbar kommunizieren, wertschätzend mit ihren Mitarbeitern umgehen, gut kommunizieren und die Mitarbeiter zu einer offenen Gesprächskultur animieren können. All diese Verhaltensweisen lassen sich ausschließlich über die Interaktion von Mitarbeiter zu Führungskraft evaluieren und bearbeiten. Da nun aber 360 Grad besser klingen, werden gleichgestellte und übergeordnete Führungskräfte ebenfalls zu diesen Qualitäten befragt. An dieser Stelle vergessen alle Beteiligten die einfachste Frage:„Wozu?“ Weder können diese Führungskräfte derartige Qualitäten adäquat einschätzen, noch liegen diese in deren direkten Interaktion mit der betreffenden Führungskraft vor. Welchen Mehrwert verspricht man sich daher von dieser Art der Befragung? Ich kann Ihnen diese Frage gern beantworten: Der inhaltliche Mehrwert ist nicht existent, ein Mehraufwand für alle Parteien sind vorhanden und die Erkenntnisse aus den zusätzlichen Befragungen sind leider nichts wert.

Die Beurteilung durch gleichgestellte Führungskräfte ist meist neutral bis positiv. Zum einen will man den Kollegen nicht in die Pfanne hauen und zum anderen auch nicht zu gut dastehen lassen, da beide Ergebnisse negative Folgen für sich selbst haben könnten. In ersterem Fall könnten die eigenen Ergebnisse bei der nächsten Umfrage leiden und in zweitem Fall steht man schlussendlich selbst schlechter da. Dazu kommt die bereits erwähnte Informationsknappheit. Denn woher sollte eine andere Führungskraft, welche selten adäquaten Einblick in die tägliche Arbeit anderer Führungskräfte hat, die befragten Verhaltensweisen einschätzen können? Übergeordnete Führungskräfte wiederum haben eine direkte Verantwortung für die zu beurteilenden Führungskräfte und meist noch weniger Einblick in deren tägliche Arbeit. Hier werden KPIs und sonstige Kennzahlen überprüft und Zielvereinbarungen bei der Evaluation betrachtet. "Soft Skills" entziehen sich in den allermeisten Fällen vollständig der Betrachtung übergeordneter Führungskräfte.Sollten Sie daher nur direktes Führungsverhalten abfragen wollen, so würde ich Ihnen grundlegend davon abraten ein 360 Grad Feedback umzusetzen.

Wann macht ein 360 Grad Feedback Sinn?

„Nun wir wollen die Führungskraft eben von allen Seiten beurteilen“, könnte eine Antwort auf den vorhergehenden Absatz sein. Grundlegend kann man diesem Bestreben auch nicht widersprechen, wenn relevante Verhaltensweisen außerhalb der Führungskraft-Mitarbeiter Interaktion gefunden werden können. So könnten Sie zum Beispiel die Mitarbeiter nach dem Führungsverhalten, die gleichgestellten und übergeordneten Kollegen nach der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Kommunikation befragen. In diesem Fall bietet sich Ihnen ein wertvolles Gesamtbild der Führungskraft mit Erkenntnissen, welche Ihnen echte Implikationen im Vergleich zu nicht auswertbaren Ergebnissen liefern.

2. Fehler im 360 Grad Feedback: Mangelhafte Informationsbeschaffung

Zum einen muss ich hier wieder ganz klar den Nachteil von Paper Pencil (P[&]P) Befragungen in den Vordergrund rücken. Ich habe bereits in einem Artikel zu diesem Thema generelle Mitarbeiterbefragungen im P[&]P Format in Frage gestellt(Die Paper Pencil Lüge: Papiermüll auf Raten). Auch beim Thema der Führungskräfteevaluation sehe ich hier massive Defizite auf Seiten der P[&]P Befragungen. Zum einen sollten Defizite schnell aufgezeigt werden und deren Veränderung über die Zeit kontrolliert werden können. Werden aus den Ergebnissen der ersten Befragung Maßnahmen abgeleitet werden, so müssen auch diese anhand ihrer Wirksamkeit überprüfbar sein. Dies kann natürlich auch mit P[&]P Umfragen gemacht werden, allerdings mit einem massiven Mehraufwand bzgl. Zeit und vor allem Kosten. Beratungsfirmen, welche noch mit derartigen Instrumenten arbeiten lassen sich dies für gewöhnlich fürstlich entlohnen und am Ende stehen dennoch zu langsame und zu vereinfachte Ergebnisse, welche nicht ausreichend in schnelle Maßnahmen und schnelle Nacherhebungen umgemünzt werden können, parat. Sollten Sie Ihre Befragungen intern auswerten, so werden Sie die Dauer und den Aufwand einer solchen Umsetzung bestens kennen.

3. Fehler im 360 Grad Feedback: Mangelhafte Betreuung

Mithilfe softwaregestüzter Befragung lässt sich schnell erkennen in welchen Führungsbereichen Hilfe benötigt wird und vor allem in welcher Art und Weise. Nicht jede Führungskraft braucht ein Coaching und nicht jede Führungskraft braucht ein Training zum Thema Kommunikation. Sollten Sie per Gießkannenprinzip derartige Maßnahmen für alle Führungskräfte verordnen, so werden sich Führungskräfte mit anderen Problemen, bzw. keinen Problemen vor den Kopf gestoßen fühlen („In meiner Abteilung fehlt es an klaren Zielvorgaben, warum wird mir jetzt ein Workshop zum Thema wertschätzende Kommunikation vorgeschlagen?“).Wenn man sich den Aufwand macht die eigenen Führungskräfte intensiv zu evaluieren, so sollte der Aufwand für eine Erstbefragung die kleinste Kostenstelle sein, während die Umsetzung von Maßnahmen, die Nacherhebung der Defizite und die präzise Betreuung der Führungskräfte den größten Anteil einnehmen sollte.

Aussicht auf Teil 2

In der nächsten Woche werde ich am Thema der mangelhaften Betreuung der Führungskräfte und der Mitarbeiter anknüpfen, den wesentlichen Mehrwert regelmäßiger Nachbetreuung herausarbeiten und vor allem einen Einblick darin geben, warum Führungskräfte an der Maßnahmenentwicklung wesentlich beteiligt sein sollten.

Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern es ist viel Zeit, die wir nicht nutzen.

von Lucius Annaeus Seneca